Духовный наставник, поиск наставника, наставничество. Пять главных приемов наставничества. Как обучать и мотивировать взрослых людей

Когда назначается испытательный срок - Согласно российскому трудовому законодательству, процедура увольнения работника весьма непроста. Поэтому с помощью испытательного срока работодатель перестраховывается – на случай, если рекрутёр допустит ошибку и новичок окажется, что называется, не на своем месте. Теоретически у специалиста имеются законные основания для отказа от испытаний, но такой кандидат в глазах работодателя мгновенно переходит из категории перспективных в категорию проблемных. Едва ли это сулит Вам дальнейшую успешную работу в компании. Однако существуют определённые категории работников, которым, согласно ТК РФ, испытательный срок не устанавливается. Это беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, кандидаты моложе 18 лет, молодые специалисты, те, кто принят на должность по конкурсу, и др. (см. статью 70 Трудового кодекса РФ).

• Как преодолеть страх перед новой работой?
• Какая оптимальная линия поведения в течении первых месяцев работы?
• Как быстро освоиться в новом коллективе и наладить отношения с коллегами?
• Что может вам помочь эффективно и комфортно пережить период адаптации на новой работе?

Программа Испытательный Срок 2.0 – Ваш надежный помощник на новой работе

Современная специализированная программа под названием «Испытательный cрок 2.0» представляет собой отличный инструмент для комфортной адаптации на новом месте. Каждый новичок в первые дни получает гигантские объемы информации, поэтому шанс потеряться в ней, совершить простейшую и глупую ошибку весьма велик. Это может привести к тому, что новый работник может выглядеть некомпетентно. Специализированная программа позволяет сохранять сведения и впоследствии при выполнении различных ежедневных заданий сверяться с оформленными заметками. Подробно ознакомиться с функциональностью и бесплатно скачать программу можно на сайте проекта "ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ-СРОК.РФ" (разделы: "О системе" и "Скачать") .

Критерии завершения адаптации

Когда система основных мероприятий разработана, необходимо определить критерии оценки результативности прохождения сотрудником процесса адаптации.

Степень успешности вхождения сотрудника в бизнес-процесс оценивается по следующим блокам:

1. усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию;
2. владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности;
3. выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата.

По каждому блоку оценивается выполнение поставленных задач. Задачи могут быть нескольких типов.

Количественные. Результат решения таких задач можно описать в цифрах. Сюда входят конкретные задачи: сколько встреч клиентами должен провести сотрудник, какое количество продаж он должен сделать для выполнения минимального плана продаж и т. п. Такие задачи ставятся в индивидуальном плане сотрудника и используются для оценки рабочих результатов.

Проектные. Результатом решения такой задачи является выполнение заданного проекта в определенное время в соответствии с четкими заранее известными критериями.

Описывающие стандарты работы или поведения. Задачи такого типа можно ставить для оценки результатов усвоения корпоративных правил и норм. Обычно эти задачи закрепляются в правилах внутреннего трудового распорядка, в корпоративном кодексе и т. п. Также они помогают оценить навыки сотрудника.

Усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию

Основная задача этапа введения сотрудника в организацию - освоение корпоративных правил, норм, стандартов. Это так называемые корпоративные компетенции, они являются общими для всех сотрудников компании. Оцениваться они могут отдельно после прохождения первых этапов адаптационной программы, а также могут быть включены в модель компетенций конкретной должности. Все зависит от структуры организации и принятой в ней системы обучения. Например, если в компании для работы на сбытовых должностях предполагается вводный курс обучения, включающий в себя передачу знаний корпоративных стандартов, продуктов и услуг компании, то логично предположить, что оценку по этим параметрам лучше доверить менеджеру по обучению либо комиссии, проводящей аттестацию после вводного курса обучения. Если же такое обучение не предусмотрено и введение в организацию проводит наставник, то проще включить корпоративные компетенции в профиль должности и оценивать вместе с остальными параметрами.

Эти стандарты закрепляются в регламентирующих документах, а также даются сотруднику в лекционной форме на первых этапах адаптации. Соответственно, оценивать успешность прохождения этого этапа можно по двум параметрам - знание стан артов и следование им. Для этой цели могут быть разработаны специальные тесты и шкалы. Также данные о следовании сотрудника правилам можно получить косвенно - используя отчеты по электронным картам прихода и ухода сотрудников, жалобы или отзывы клиентов, наблюдения наставника. Наиболее эффективным является сочетание двух методов: проверка знаний с помощью теста (обычно это делается на аттестации после прохождения вводного цикла обучения) и использование бланка оценки профессиональных и личных качеств сотрудника, который помогает решить, насколько сотрудник вписывается в корпоративную культуру организации. Бланк заполняется менеджером по обучению по окончании вводного цикла обучения либо наставником в конце адаптационного периода

Владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности

Помимо корпоративных компетенций, универсальных для каждого сотрудника компании, существует модель компетенций для каждой должности, то есть «профиль сотрудника». Профиль описывает способности, навыки, знания, необходимые сотруднику для выполнения своих должностных обязанностей. Такой профиль включает в себя несколько уровней развития компетенций. Соответственно, в зависимости от целей наставничества мы рассматриваем разные уровни развития компетенций.

Например, уровень развития какой-либо компетенции сотрудника, только что пришедшего в компанию и проходящего адаптационный период, будет иным, чем уровень развития той же компетенции сотрудника, претендующего на более высокую должность.

Именно на основе компетенций, указанных в профиле, и разрабатываются программы обучения и оценки сотрудников. По профилю мы можем увидеть, на каком этапе развития находится сотрудник, чего ему не хватает для достижения следующего уровня компетенций.

Для разработки критериев оценки по этим параметрам нужно сделать следующее:

1. провести функциональный анализ работы на оцениваемую должность;
2. выявить способности, знания, навыки, необходимые для выполнения обязанностей и достижения результата;
3. расставить весовые коэффициенты для каждой компетенции по степени их важности для достижения результата;
4. дать описание компетенции на каждом уровне ее развития;
5. разработать поведенческие шкалы (как проявляется в поведении навык - то есть что именно можно наблюдать).

Эти шкалы являются инструментом оценки сотрудника, а также материалом для составления плана его развития.

Поведенческая шкала представляет собой индикаторы эффективности поведения.

Важный момент состоит в том, что разработка подобных шкал должна осуществляться совместно с линейными руководителями и руководителями отделов. Им предлагается обсудить уже готовые шкалы. Цель данного обсуждения - выработка единых стандартов оценки поведения сотрудников. Помимо мотивации руководителей и менеджеров на участие в программе, это дает четкое видение связи компетенций с результатом, а также позволяет увидеть, как каждый из менеджеров понимает ту или иную компетенцию. Очень важно в обсуждении прийти к единому пониманию значений поведенческих индикаторов. На данном этапе можно предупредить возможные последствия использования различных подходов к оценке сотрудников и разногласия, которые могут возникнуть впоследствии.

Для оценки знаний продукта в большей степени подходят специально разработанные тесты и кейсы. Все зависит от продукта, который продает организация. В некоторых случаях проводятся аттестации с деловыми играми, где усвоение сотрудником материала оценивает комиссия.

Для оценки наставников разрабатываются подобные шкалы. Естественно, для этого нужно внести в профиль менеджера соответствующие компетенции. Подробное описание навыков наставника дано в разделе 2.6. Наставника оценивает руководитель.

Данные, полученные по всем шкалам, сводятся в профиль компетенций, значения по которому мы сравниваем с идеальным профилем сотрудника, занимающего эту должность. После такой процедуры можно определить области развития каждого сотрудника. Эту часть работы может взять на себя координатор из HR-отдела, предоставив наставнику уже обработанные данные. По ним наставник определяет план развития сотрудника и дает ему обратную связь.

Выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата

Задачи, которые должен выполнить сотрудник во время всего Периода интеграции, фиксируются в индивидуальном плане. План составляет наставник. Задачи должны быть конкретными и легко измеримыми.

Для измерения результатов могут использоваться следующие показатели:

1. финансовый - доход, прибыль, стоимость, издержки;
2. количественный - объем выпуска продукции, количество новых продуктов, количество клиентов;
3. временной - своевременное завершение работ, скорость выполнения операций, соблюдение сроков поставки;
4. качественный - изменение в поведении клиентов, инновации;
5. эмоциональный (показатель отношения) - отношение к компании и продукту внутренних и внешних клиентов, коллег.

Основные требования к критериям оценки:

1. критерии должны оценивать результат деятельности сотрудника, а не затраченные им усилия. В случае, если во время решения задачи изменились условия бизнеса и вследствие этого работник не может справиться с выполнением задачи, наставник должен инициировать ее корректировку;
2. достижение результата должно находиться в сфере контроля сотрудника;
3. критерии оценки должны быть достаточно простыми и понятными;
4. критерии должны быть такими, чтобы наставник мог собрать адекватную информацию для измерения результатов труда работника.

Задачи сотруднику ставит наставник, закрепляются они в индивидуальном плане работы.

Оценка эффективности процесса адаптации проводится в следующих направлениях:

• оценка эффективности новичка;
• оценка эффективности службы по работе с персоналом;
• оценка эффективности работы наставников и тренеров;
• оценка актуальности и эффективности плана адаптации.

Оценка эффективности новичка в период адаптации

• Удовлетворенность новичка от обучения и мероприятий адаптации.
• Удовлетворенность руководителя результатами новичка за период адаптации.
• Эффективность деятельности нового сотрудника и достигнутые результаты за период адаптации.
• Насколько новый сотрудник справился с задачей приобретения новых навыков и знаний
• Оценка уровня мотивации нового сотрудника к дальнейшей работе в компании
• Оценка уровня понимания и принятия корпоративных ценностей и стандартов
• Оценка нового сотрудника по компетенциям

Оценка эффективности службы по работе с персоналом

• Качество обеспечения нового сотрудника всем необходимым для эффективной адаптации, уровень организации проведения мероприятий адаптации.
• Системность организации контроля, за процессом адаптации нового сотрудника

Оценка эффективности работы наставников и тренеров

На данном направлении следует оценить качество и эффективность работы тренеров и наставников (об этом рассказано выше).

Оценка актуальности и эффективности плана адаптации

Система адаптации является живой системы и со временем могут произойти изменения в бизнес-процессах компании, что может повлиять на актуальность тех или иных мероприятий, формат их проведения или информационное наполнение (к примеру отменены или изменены важные регламенты), такие моменты необходимо отслеживать и вовремя вносить изменения в концепцию составления плана адаптации.

Важно провести оценку результатов адаптации нового сотрудника со стороны коллектива в целом, как он прижился, насколько хорошо он справляется со своей работой, по мнению коллег, с которыми он будет в дальнейшем работать. Получить данную информацию важно не только с точки зрения эффективности самого адаптируемого, но и взгляда на эффективность организации самого процесса адаптации.

Показатели эффективности адаптации

Говоря об оценке эффективности, важно помнить, что оценивать можно разные аспекты:

• систему адаптации в целом;
• процесс адаптации конкретного сотрудника;
• конкретный адаптационный инструмент или мероприятие.

Для оценки эффективности используются два типа показателей:

• объективные показатели;
• субъективные показатели.

Объективные показатели

Данные показатели характеризуют уровень и эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах в количественных показателях. К примеру, к таким показателям можно отнести:

• сумма затраченных ресурсов на адаптацию одного кандидата.
• процент продлений испытательного срока.
• процент обученных наставников.
• процент уровня навыков наставника.
• лёгкость восприятия (усвояемость) материалов используемых в мероприятиях по адаптации персонала.
• и т.д.

Субъективные показатели

Характеризует удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями, условиями труда, коллективом и др.

Ниже перечислены показатели, которые необходимо анализировать.

1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям) . Этот показатель рассчитывается через стоимость времени лиц, вовлеченных в процесс адаптации, и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий.
2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям) . Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие его профессиональных компетенций, разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.
3. Количество должностей, охваченных системой адаптации . Конечно, в идеале этот показатель должен быть равен 100%. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью Матрицы адаптации, которая позволяет установить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период.
4. Количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции наставников (по профессиям) . Каким именно должен быть этот процент, определяет служба персонала. Это прежде всего зависит от численности подразделений и количества в них новичков. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками - важно, чтобы работала сама система.
5. Количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно, чтобы этот показатель равнялся 100%.
6. Количество сотрудников, покинувших компанию в течение испытательного срока или по его итогам . Это показатель, обратный предыдущему. Для менеджера по персоналу важно проанализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.

Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо определить, тех ли сотрудников компания нанимает на работу.

Анализ эффективности действующей системы адаптации нового сотрудника

Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит этой системы.

В арсенале руководителя службы персонала имеется ряд методов.

1. Анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры.
2. Наблюдение.
3. Интервью:
   • беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад;
   • беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года;
   • интервью с руководителями, в чьих подразделениях происходит наибольший набор персонала.
4. Фокус-группа с «экспертами»: сотрудниками отдела персонала, другими сотрудниками.
5. Проведение опросов (в ходе комплексных исследований).

В процессе сбора информации необходимо получить ответы на ряд перечисленных ниже вопросов.

1. Понимают ли линейные менеджеры важность процедуры адаптации?
2. Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника?
3. Каковы роли службы персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника?
4. Насколько введение в должность дифференцировано по уровню иерархии и профессиям?
5. Кто выбирает наставника для нового сотрудника?
6. Насколько возможность быть наставником интересна и привлекательна для сотрудников компании?
7. Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?
8. Какие адаптационные инструменты разработаны и как часто они обновляются?
9. Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания человека, полученные в процессе адаптации?
10. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?

Такой анализ менеджеру по персоналу стоит проводить хотя бы раз в год, и обязательно - при переходе в новую компанию с целью понимания сильных и слабых сторон системы управления персоналом своего нового работодателя.

В результате такого анализа можно получить следующую информацию:

• встреча руководителя и сотрудника происходит через несколько дней после выхода новичка на работу;
• сотрудник не ознакомлен со своей должностной инструкцией;
• сотрудник не представлен в коллективе;
• сотруднику не поставлены цели на испытательный срок;
• не проводится личная встреча руководителя и сотрудника по итогам испытательного срока;
• некоторые из недавно пришедших сотрудников уже задумались о смене компании.

Негативными последствиями для компании в такой ситуации станет:

• снижение показателей эффективности подразделения;
• формирование нелояльного отношения к компании и руководству;
• повышение риска увольнения сотрудников в период испытательного срока, а следовательно, дополнительные денежные и временные затраты на поиск новых сотрудников.

Обязательно ли обладать сверхспособностями для того, чтобы общаться с духовными наставниками? И действительно ли речь идет только о тех наставниках, которые «выходят на связь» с потомственными шаманами или медиумами?

На самом деле все обстоит гораздо проще. Вы сами может ответить, кто такие наши духовные Наставники и выйти на общение с ними.

Может быть, вы уже общались с духовным миром, просто не догадываетесь об этом?

Из статьи вы узнаете, какие способы связи можно использовать с Духовным Миром.

Итак, вы решили выйти на связь с Духовным Миром. Что для этого нужно?

Известно, что в жизни ничего не делается просто так, для каждого события нужна причина. В общении с духовным миром такой причиной будет ваше внутреннее желание и готовность.

Как подготовиться к встрече с духовными Наставниками?

Поверьте в то, что можете видеть и слышать своих духовных Наставников! Для общения с духовными Наставниками не обязательно быть экстрасенсом или медиумом.

Если занимаетесь медитациями и умеете останавливать бег своих мыслей, — это умение поможет быстрей достичь результата. В каждом из нас уже заложен внутренний потенциал для контакта с Духовным Миром.

Сейчас уже не секрет, что можно натренировать свои экстрасенсорные способности. Просто всему свое время, место и готовность к этому. Поэтому мы все являемся потенциальными каналами для общения с Наставниками, просто забыли об этом…

Попробуйте сначала несколько иначе смотреть на события каждого дня.

Как это бывает часто? Полупроснуться утром, в спешке — завтрак, а может и без него, потом работа, учеба, дела, домашние заботы. Список у каждого свой, но смысл часто один. И даже, если встречается что-то интересное, то просто проходите мимо. Зачем думать об этом, если и так полно забот!

А если иначе? Замечать все, что происходит в вашей жизни каждый день? Быть может, вы уже не раз , но просто игнорировали это.

Кто нам помогает?

Единого мнения, кто является нашими духовными Наставниками, быть не может. Существует множество взглядов по поводу того, кто нам помогает. Каждый сам может

Можно обращаться к своему ангелу-хранителю или к Душе близкого человека. У каждого из нас свои духовные друзья, поступать следует так, как говорит сердце.

Как выйти на связь с Духовным Наставником?

1. Письмо

Автоматическое письмо приходит вам по каналам духовной связи, оно не является продуктом вашего разума, вашего земного мозга.

Автоматическое письмо — один из действенных способов связи с Духовным Миром. Если есть прямое и конкретное желание задать вопросы своим духовным Наставникам, то это как раз то, что нужно.

Для письма стоит настроиться — мысленно позволить себе записать все, что будет приходить, и что будет записывать рука (или руки на клавиатуре).

Со стороны это может показаться как общение с самим собой: спросил — записал. Но именно вы являетесь проводником для ответов из Духовного Мира.

Поэтому – займите удобное положение, мысли и заботы — в сторону, и обратите свое внимание внутрь себя. Последите за своим дыханием, чтобы лучше настроиться на приходящую информацию. И просто начните записывать все, что приходит как знание или в виде своеобразного монолога.

2. Молитва

Не пытайтесь контролировать процесс молитвы, она должна свободно течь, как любой важный разговор. Отдавайтесь своей молитве полностью, принимайте любые чувства и мысли, которые во время нее будут приходить.

Дорин Вёрче «Послания от ангелов»

Как уже говорилось, нет единого мнения насчет разделения духовных существ. Так же и в отношении молитв и религии. Кто-то часто обращается к иконам, посещает храмы и зажигает свечи, а кто-то совершенно далек от религии и не знает ни одного церковного праздника.

Молитвой можно назвать не только написанные тексты, которые зачитываются на служениях. Молитва – это послание из вашего сердца. И не так важен порядок слов, которые будете произносить. Важно то, с какими чувствами и мыслями это будете делать.

Мысленно или вслух произнесите свой вопрос, свою благодарность или пожелание, и поверьте, будете услышаны!

3. Рисунок

«В детском саду идет занятие по рисованию. Воспитательница подходит к девочке, которая увлеченно что-то рисует:

Что это ты рисуешь?

Но ведь никто не знает, как он выглядит!

Вот сейчас и узнают!»

Удивительно, но и рисование может быть способом общения с духовными Наставниками! Особенно успешно с помощью рисования можно создавать образы наших духовных друзей.

Также, по желанию и намерению, мысленно поставьте перед собой цель: изобразить на рисунке своего духовного Наставника или Наставников.

Может захотите ответить на определенный вопрос при помощи рисунка — нарисовать, как развернется какая-то ситуация, и это тоже возможно!

Мысленно попросите поддержки в своем деле, чтобы духовные друзья подсказывали вам и вели руку в нужном направлении. Часто из такого, на первый взгляд, непростого дела, рождаются целые произведения искусства!

4. Сон

Во сне мы становимся ближе к тому универсальному, истинному и вечному Я, которое прячется под покровом ночи.

Карл Густав Юнг

Сон и сновидения — часть жизни каждого человека. Если кто-то не помнит своих сновидений, тогда создается впечатление, будто их нет совсем.

На самом деле, физиология мозга говорит об обратном: мозг видит сны, вот только мы не всегда их помним. И это считается как раз вполне нормальным физиологическим процессом.

Но те, , могут подтвердить, что порой эти «ночные фильмы» бывают очень загадочными и многословными.

А все потому, что сновидения – это зеркало нашего подсознания и тонких душевных процессов. Следовательно — наиболее благоприятная возможность для общения с Духовным Миром.

Большинство людей за всю жизнь хоть раз видели во сне какого-то интересного персонажа, который говорил важные вещи …

Как правило, половина этих важных вещей наутро стирается из памяти … Кто-то, может, , а может, и с теми, кто живет сейчас.

Теперь представьте, что именно так и может происходить общение с тонким миром. Иногда духовным Наставникам наиболее просто общаться с нами через сон — большинство из нас еще верит в сны.

Вы можете сами позвать для общения во сне своего духовного Наставника.

Ложась спать, попросите, чтобы к вам во сне пришел кто-то из ваших близких духовных друзей. Вероятно, это произойдет не с первого раза. Возможно Наставники выйдут на связь другим способом.

Тем не менее, засыпаем мы каждую ночь, так может стоит попробовать?

5. Медитация

Самое главное в медитации — ты становишься ближе к своей подлинной сути.

Дэвид Линч «Поймать большую рыбу»

Наиболее глубоким способом общения с тонким миром является медитация. Это не только способ погружения в себя и понимания внутренних душевных процессов, но и возможность выйти за рамки обычного восприятия.

В состоянии спокойствия и отключения беспокойных мыслей, мы становимся ближе к Духовному Миру и к самим себе.

Вы можете самостоятельно заниматься медитативными практиками и осознанным дыханием.

Перед началом медитации следует выставить намерение: пообщаться с Наставниками или понять решение какой-то жизненной задачи.

А можно использовать и специальные практики и уроки для связи с духовным миром.

Ведь это так здорово – просто позволить себе совсем не думать и идти за голосом того, кто проводит медитацию!

6. Реинкарнационика

Мы верим в то, что у каждого человека есть Душа, и она вечна. Поэтому мы изучаем Прошлые Жизни и делаем их опыт доступным каждому.

Марис Дрешманис

Реинкарнационику можно выделить как особый метод связи с Духовным Миром. Она не только включает в себя вышеперечисленные способы, но и открывает их более эффективное использование.

Именно с помощью реинкарнационики:

• открываются творческие таланты и умения видеть и узнавать знаки духовных друзей;
• можно научиться медитировать быстро и качественно — настраивать свою «антенну вещания» на нужный канал, когда это необходимо;
• многие смогли

Теперь вы узнали, как можно общаться с духовными Наставниками. Безусловно, это только некоторые из возможных способов.

Насколько каждый человек и его каналы связи уникальны, настолько разнообразны могут быть и способы такого общения.

При составлении пар стоит учитывать так называемый «эффект дедушки »: явление, когда при увеличении разрыва в возрасте между наставником и учеником эффективность наставничества возрастает. Т.е. лучше поставить в пару «бэби-бумера» (человека предпенсионного возраста) и вчерашнего студента, чем заменить любого из них на сотрудника среднего возраста. Причины следующие:

1. Между сотрудниками с такой большой разницей не будет конкуренции.
2. Совсем «зеленому» сотруднику будут подробно объясняться все детали (наставник не будет делать предположений, что ученику уже что-то известно).
3. Молодые неопытные ученики старательно записывают все за наставником, а это значит, что:

• эти записи можно потом использовать для обучения других людей, если правильно их оформить и поместить в базу знаний;
• если наставник потом проверит за учеником записи в базе знаний, это станет возможностью для второго круга обучения;
• такие ученики учатся качественнее, т.к. их участие в процессе более активное;
• они рассматривают эти записи как свой «актив» и потому более склонны повторно возвращаться, перечитывать и использовать эти знания.

И главное условие: окончательное решение об участии в программе всегда принимают сами кандидаты. Участие должно быть добровольным.

В следующей заметке мы поговорим о том, чему нужно обучить участников программы перед тем, как они приступят к совместной работе.

UPD 14.11.2016: Зачем наставнику учиться?

Недостаточно просто свести наставников и учеников. Для того чтобы программа была эффективной, нужно обучить их ряду навыков. Например, Дэвид ДеЛонг в своей заметке делает акцент на том, что наставников необходимо обучить тому, как правильно организовывать встречи со своими учениками:

Эта простая подготовка поможет сэкономить время при встрече с учеником и не перегрузить его лишней информацией (которой в голове у наставника очень много).
Также не лишним будет познакомить наставников с навыками активного слушания, и .

Однако и учеников тоже нужно готовить – в частности, обучать навыкам самооценки и планирования своего обучения (выявлять пробелы в своих знаниях, создавать заранее список вопросов и проблем, с которыми они обратятся к своему наставнику), интервьюирования и «извлечения знаний» (как задавать открытые вопросы, проводить анализ коренных причин и т.п.). Если в вашу программу вовлечены особо опытные пожилые сотрудники, которые вот-вот уйдут на пенсию, возможно, ученикам стоит фиксировать полученные ценные знания в виде заметок в корпоративной базе знаний. Тогда их нужно обучить, как правильно составлять и размещать такие заметки, чтобы они могли быть основой обучения других сотрудников компании.

Если на этапе планирования вы выбрали тип программы «удаленное наставничество», возможно, понадобится дополнительное обучение участников работе с тем программным обеспечением, которое вы планируете использовать для коммуникаций.

Участникам будет удобно, если вы подготовите для них руководство с ответами на основные вопросы и чек-листами для самооценки. Внимательно отслеживайте ход программы и, при необходимости, проводите дополнительное обучение, если видите, что участникам не хватает каких-то навыков для более эффективного взаимодействия. О мониторинге программы подробнее мы поговорим в следующий раз.

UPD 16.11.2016: Мониторинг и оценка программы наставничества

И в заключение хочу познакомить вас с одним успешным кейсом по созданию программы наставничества от Дэвида ДеЛонг (по ссылке – файл pdf).

В кейсе рассмотрена ситуация, сложившаяся в лаборатории химических исследований Boulder R&D Center. Лаборатория теряла критически важные знания с уходом старших сотрудников на пенсию. Ситуация стала угрожающей, когда из-за потери ряда компетенций встал вопрос о возможном срыве ряда важных контрактов.

С помощью консультантов была разработана программа, включавшая 4 этапа:

1. Обучение навыкам наставничества.
2. Реализация ряда проектов, в ходе которых можно применить вновь приобретенные навыки.
3. Ревизия стратегических целей лаборатории, чтобы выявить риски разрывов в специфических знаниях и потенциальных потерь навыков и расставить приоритеты по передаче знаний.
4. Распространение результатов пилотного проекта среди остальных отделов лаборатории.

Около 60 сотрудников лаборатории прошли обучение, в ходе которого:

1. Определили свои роли и ответственность в качестве наставников, учеников и руководителей.
2. Прояснили лучшие способы коммуникации в течение рабочего дня.
3. Разбили выполняемую работу на небольшие управляемые участки и определили, чему учить.
4. Составили измеримый план по передаче навыков.
5. Определили личные стили обучения учеников для организации более эффективного учебного процесса.
6. Определили вопросы, задавая которые можно убедиться, что знания усвоены учениками.

Важные моменты, которые отметила руководитель лаборатории:

• Обязательно необходимо расставлять приоритеты по передаче знаний с учетом стратегических задач организации.
• Для компании, в которую вливается много молодых сотрудников, важно разработать протокол обучения, который позволит им максимально быстро включиться в работу.
• Реализация пилотного проекта привела к тому, что в компании постепенно начала меняться организационная культура. Теперь старшие сотрудники были более настроены на обучение младших коллег. Они пользовались любым удобным случаем, чтобы что-то объяснить и показать – вне формальных программ наставничества, в рамках своей повседневной работы. В свою очередь, молодые сотрудники овладели навыком «поиска экспертов»: они стали без труда находить старших коллег, к которым можно обратиться с тем или иным вопросом.

Дополнительным результатом реализации проекта стало снижение текучести кадров – молодые сотрудники стали реже увольняться из лаборатории, т.к. видели для себя перспективы развития.

NB. Важная тонкость этого кейса: определение критических областей знаний с учетом стратегических целей компании была сделана не до реализации пилотных проектов, а после . Это связано с тем, что было трудно сразу выявить, чему конкретно надо доучивать молодых сотрудников. В ходе реализации одного из проектов, например, выяснилось, что ряд молодых сотрудников в колледже получил слабую подготовку по статистике, и этот разрыв надо закрывать. Классический подход управления знаниями подразумевает, что оценку знаниевых активов нужно делать в первую очередь, а уже на ее основе составлять программы наставничества. Но в жизни не все так просто, как в книгах, и на практике правильно не так, как правильно, а так, как работает. Вывод – не бойтесь отходить от канонов и экспериментировать:-)

Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?

ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ

Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.

Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества - помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.

Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе. (На основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара)

Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.

1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.

3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4 ситуация «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.

Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение - это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.

Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

1. Бессознательная некомпетентность

При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине, осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.

2. Осознанная некомпетентность

При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.

3. Осознанная компетентность

Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.

4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.

Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.

Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.

Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.

СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА

В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

• Инструктаж - это стиль, при которомнаставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе - у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям - мороженое, его бабе - цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
• Объяснение - стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям - мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе - цветы: женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
• Развитие - этостиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:

«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» - и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.

Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.

Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества

Метод	Преимущества	Ограничения
Инструктаж - четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя	Четкость, ясность инструкций Предсказуемость результата Быстрота передачи информации Возможность легко проверить по пунктам, как понял задачу обучаемый	Давление на обучаемого Низкая мотивация обучаемого, т.к. его мнения не спрашивают Невозможность для обучаемого правильно действовать в нестандартных ситуациях Необходимость составлять алгортим на каждую ситуацию Вероятность того, что в случае неудачи обучаемый переложит ответственность на наставника
Объяснение - обоснование каждого шага алгоритма	Обоснования каждого шага, повышение осознанности деятельности Повышение мотивации обучаемого Разделение ответственности между наставником и обучаемым	Увеличение времени, проведенного наставником с обучаемым Вероятность того, что обучаемый может уйти от темы, задавать лишние вопросы Проявление нетерпения обучаемым с завышенной самооценкой Возможность того, что обучаемый будет оспаривать мнение наставника
Развитие - «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него. Обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию	Повышение мотивации благодаря осознанию равноправности общения Понимание обучаемым смысла выполняемых операций Более высокое качество обучения Большая вероятность появления новых способов действий, новых решений Лучшее взаимопонимание обучаемого и наставника в дальнейшем	Увеличение времени работы наставника Вероятность возникновения стресса из-за ответственности, испуга у обучаемого Возможный отказ обучаемого от решения задач в случае неудачи, переход на уровень инструктажа Повышение ответственности и риска для наставника

Ошибка 2. Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.

Правило 2. Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.

ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ

Цель - это образ результата. Именно от наставника зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.

Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать.

Возьмем за основу постановки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский, означает «умный», а результаты работы должны быть:

• конкретными (specific)
• измеримыми (measurable)
• достижимыми (attainable)
• значимыми (relevant)
• соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).

Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку. Рассмотрим каждый критерий цели.

Конкретная и позитивно сформулированная

Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».

Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Негативно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не воспринимает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рискуете получить прямо противоположный результат.

Измеримая

Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в листах, в процентах, в рублях и т.д. Например, «три макета по шаблону А» - это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать.

Неправильно: «Копай от забора и до обеда».

Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами».

Достижимая

Сам менеджер, при постановке цели должен быть уверен, что она достижима, и речь не идет о вере в удачу или чудо. Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обучаемого. Она должна попадать под описание «трудно, но выполнимо», бросать вызов обучаемому (challenge). То есть, ее следует ставить с учетом индивидуальных особенно стей, чуть ниже предела возможностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повышаться.

Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную задачу.

Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже приходилось решать.

Цель, соотносимая с конкретным сроком

Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».

Значимая

Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только приемы нематериальной мотивации.

Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».

Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».

Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого

Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART

КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОДОПЕЧНОГО В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ

Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие вопросы - это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому понять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отношения к делу.

Таблица 2. Развивающие вопросы

Этап	Пример вопроса	Польза вопроса
1. Осознание ситуации и имеющихся ресурсов	От кого и чего зависит на данный момент развитие событий? На что именно, как и в какой степени влияете лично вы?	Позволяет обучаемому осознать личную ответственность, Обозначить зоны своей компетентности.
2.Осознание возможностей и препятствий	Что вы можете сделать, и какие возможны препятствия? Какие условия были бы идеальны для достижения цели? Как вы можете повлиять на появление благоприятных и нейтрализацию неблагоприятных условий?	Психологическая подготовка к препятствиям. Обучаемый заранее готовится к тому, как будет справляться с трудностями, если таковые возникнут
3. Разработка плана действий	Что когда, кому и в какой последовательности следует делать для реализации намеченного? Для достижения цели: что нужно делать обязательно, что желательно, а без чего можно обойтись? Кто будет отвечать за каждый этап? Когда должны быть реализованы действия на каждом этапе? Какие дополнительные средства и помощь понадобятся на каждом этапе? Что будет свидетельствовать о возможности продвижения на следующий этап?	Обучаемый учится отделять значимые критерии от незначимых Планировать работу и время, Самостоятельно определять уровень своего мастерства (т.е. понимать, сколько времени ему понадобится для завершения работы) Работать в команде
4.Окончательная проработка	Что еще требует дополнительного уточнения? Какие существуют варианты? В чем могут состоять принципиально отличные подходы к задаче?	Обучаемый учится творческому подходу к решению любой задачи

Ошибка 4. Поставив задачу, наставник забывает проверить, насколько понял ее обучаемый и достаточно ли у него ресурсов для ее решения.

Правило 4. Используйте как миниум три развивающих вопроса после постановки задачи. Узнайте, каким образом обучаемый собирается ее решать.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ

Умение предоставлять эффективную обратную связь - один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» - это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.

Обратная связь - это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.

Упражнение для тренинга

Выделяют три этапа обратной связи:

1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь

2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий

3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы.

Принципы обратной связи

Можно выделить следующие принципы предоставления обратной связи.

1. Сбалансированность, позитивная направленность

Обучаемый должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.

Обратная связь должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост.

2. Конкретность

Обратная связь - это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда…», «вы склонны…» и др.

Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как , но не почему . Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по принципу градиента».

3. Направленность на поведение, безоценочность

Предоставляя обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая - просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша, ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться» и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого в процесс, а не выключить его критикой.

4. Своевременность

«Дорога ложка к обеду». Принцип положительного подкрепления - один из ключевых в обучении, и вовремя предоставить обратную связь - это лучшее, что может сделать наставник: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник вспоминает, что, например, сделанный Васей макет произвел на него впечатление, неделю спустя.

5. Активность

Лучше всего человек обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на 100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?» Табл.3

Таблица 3. Примеры высказываний

Обратная связь (позволяет улучшить работу, понять, что получилось, а над чем нужно потрудиться)	«Ты очень концептуально, в соответствии с фирменным стилем выполнил макет, надпись смотрится гармонично, в следующий раз придерживайся такого же стиля. Молодец!» «Отчет написан по плану, как мы и обсуждали. Учтены все три важных критерия, а вот над четвертым критерием нужно поработать. Согласен со мной?» «Мы с тобой пришли к выводу, что с покупателем нужно разговаривать вежливо. Скажи, как ты думаешь, насколько вежливо ты говорил с человеком в шляпе?»
Похвала (обучаемый не понимает, что именно было сделано хорошо, что у него уже получается)	«Молодец!» «Отлично»
Критика (обучаемый не знает, какие ошибки он совершил, над чем именно ему работать)	«Ерунда получилась!» «Ну кто так делает?»
Отсутствие обратной связи (обучаемый остается в неведении относительно того, как и в каком направлении, ему развиваться дальше)	«Ага…» «Нормально…» «Так, вижу…

Ошибка 5. В лучшем случае наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.

Правило 5. Прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.

Принцип обратной связи - это универсальный инструмент развития. HR-менеджер также может взять его на вооружение. Таким образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся наставниками друг для друга, и все вышепречисленные приемы работают в любой ситуации обучения и развития.

При подготовке статьи использованы материалы тренинга

Н. Бондаренко и А. Токарь «Наставничество», 2007 г.

—> Хочешь получить реальные инструменты для проведения тренинга за 7 дней?

«Наставник - квалифицированный специалист, профессионал или опытный работник, у которого другие работники могут получить совет, рекомендацию.» (Словарь бизнес-терминов. Академик.ру. 2001.)

Казалось бы, в наше время доступности самой разной информации не должно быть сложностей с получением новой интересной работы, с созданием бизнес-проекта или с поиском себя в духовном мире, но это не так. На различных форумах глобальной сети время от времени попадаются сообщения, например: «ищу учителя», «требуется помощь опытного специалиста», «как найти наставника - миллионера». У слова «Наставник» много разных синонимов. Аналогичный термин можно встретить в лексике самых разных народов, но смысл по сути один и тот же – человек, который подсказывает, советует, руководит новичком в определенной области. Как правило, наставник, другими словами учитель, старше и опытнее своего подопечного.

Сама по себе школа наставничества появилась давно. Упоминание о практике наставничества можно встретить в самых разных исторических трудах. На протяжении многих веков в разных странах роль первого учителя исполнял отец. После, подросшего ребенка, отдавали в обучение к мастеру. Один из таких примеров обучения запечатлен в романе Патрика Зюскинда «Парфюмер» – молодой Гренуй поступил в обучение к мастеру Бальдини, где через боль и унижение познал все премудрости парфюмерного дела.

Конечно, средневековые правила обучения давно канули в лету, но все же похожая практика до сих пор используется во многих крупных компаниях. Так, поступая на службу в большую организацию, вы почти сразу обретаете наставника, задачей которого будет помочь вам адаптироваться на новой работе, раскрыть вас как незаменимого сотрудника. Будет ли такой специалист способствовать вашему карьерному росту? Это вы сможете узнать только опытным путем.

Если вы решили развиваться самостоятельно, не РАБотая на какого-нибудь бизнес гиганта, наставника придется искать своими силами. Обычно ими становятся люди, которые по своему развитию находятся на две-три ступеньки выше своего подопечного, а именно, достигшие определенных высот в своей сфере. Однако познакомиться с такими людьми без должных связей не так просто.

Иначе обстоит ситуация с поиском наставника или учителя для духовного развития. Среди тех, кто сегодня занимается духовными практиками, существует предубеждение – учителя искать не надо, он сам придет к ученику, когда наступит время. А до тех пор, пока ученик ожидает своего наставника, он должен заниматься саморазвитием. Для тех же, кто не хочет ждать, существуют специальные форумы, где обратившись с просьбой к более опытному пользователю, можно найти временного учителя.

Где и как найти наставника

Для тех, кто не оставляет попытки найти своего Наставника, различные коуч-издания дают следующие советы:

Присмотритесь получше к своим знакомым и родным. Возможно, ваш будущий учитель находится намного ближе, чем вы предполагали ранее. Как правило, хорошо знающий вас человек сможет вам помочь в трудную минуту советом, основываясь на своем жизненном опыте подсказать, как можно поступить в необозримом будущем, к примеру, куда пойти учится, работать и т.д.

Обратите внимание на вашего непосредственного руководителя или коллегу. В рамках задуманного рабочего проекта у вас будет прекрасная возможность регулярно встречаться с таким наставником прямо на работе и обсуждать с ним насущные проблемы, например, как повысить продажи и заинтересовать потенциального клиента.

Выберите наставника среди новых знакомых, встретившихся вам на конференции, тренинги по личностному росту или на важной для вас деловой встрече. Для налаживания личного контакта с будущим учителем воспользуйтесь данными из заранее взятой вами визитной карточки. После конференции вы сможете созвониться или написать электронное письмо с просьбой оказать поддержку и помощь. Как правило, такие просьбы очень льстят уважающим себя бизнесменам, деловым людям, ученым, профессорам.

Обратитесь к помощи интернета. В данном случае вы выбираете подсказчика/советчика по переписке, а именно, через почту, icq, skype. Такое общение больше подходит для духовного наставничества, для решения вопроса о правильной медитации.

Найдите своего наставника на экране или на книжной полке. Изучая биографию знамениты людей и не очень, читая исторические очерки или романы, вы сможете подчеркнуть для себя интересные мысли, приобрести нужную мотивацию. И здесь совсем неважно знакомы вы со своим «наставником» лично или нет. Знаменитая Опра Уинфри стала виртуальным учителем для многих женщин, но при этом у нее вряд ли найдется время пообщаться с каждой из своих «учениц».

А вот какого возраста, пола, звания, вероисповедания должен быть ваш наставник – здесь четкого определения нет. Главное, чтобы вам было комфортно с ним, а ему с вами интересно.

Болезнь “поиск наставника”

То и дело на форуме МКП возникают темы о поиске старших партнеров или наставников в бизнесе.

Поэтому я решила написать пару строк по этой теме. И если вам нужен наставник в бизнесе или в жизни – эта тема для вас.

Есть такое тяжкое заболевание, которому подвержены боящиеся брать ответственность на себя (= подростки, иногда вполне уже взрослые) – поиск наставника. Вроде как, живет в мире какой-то умный дядя, он все знает, и мне важно его найти, чтобы учиться у него… :). И человек всю жизнь ищет.

Это еще один способ оправдаться перед собой за бездействие, и заглушить ту боль душевную, про которую замечательно сказал Владимир Леви в последней рассылке: «Боль тела нужна, чтобы выжить, а боль души – чтобы состояться». Дескать, я сделал все, что мог: я всю жизнь искал наставника.

Вы, наверное, встречали таких «юношей бледных со взором горящим», которые ищут наставников… Этим юношам обоих полов бывает от 14 до 60 лет.

Увы, таких учителей-наставников (= больших зеленых таблеток) в природе не бывает, но болезнь такая есть, и она лечится, и самолечение в данном случае возможно:).

Как же отличить ситуацию, когда вам правда нужен учитель, от заболевания поиском наставника?..

Очень просто.

В ситуации, когда действительно требуется учитель, вы сразу конкретно отвечаете на следующие вопросы:

1. Какой НАВЫК я хочу освоить?..
2. Какие КРИТЕРИИ я буду использовать, чтобы понять, что я уже научился?
3. За какой СРОК я хочу это сделать?..

Итак, НАВЫК, КРИТЕРИИ, СРОК.

Например, последний раз мне требовался учитель, когда я осваивала навык вождения автомобиля, и я отвечала так:

1. Я хочу спокойно ездить на автомобиле по Москве (именно по Москве – потому что «не по Москве» я умею давно:)), напрягаясь, и заставляя напрягаться окружающих не больше, чем когда я езжу на метро.
2. Я проеду нужный мне путь без посторонней помощи, без аварий, без создания аварийных ситуаций. Как только один раз так проеду: закончу учебу с инструктором, и дальше буду доучиваться сама.
3. Срок: неделя – две.

Если же человек отвечает на эти вопросы, например, так: «Я хочу научиться бизнесу!» – это болезнь. Этот человек ищет не возможности научиться, а повод, на который можно, если что, свалить свои неудачи. И в этом случае «если что» – обязательно наступит.

Во-первых, в такой постановке вопроса отсутствует НАВЫК, которому мы учимся.

Бизнес – это не один навык, а целый РЯД навыков. Причем, некоторые из этих навыков нужны в одном виде бизнеса, и бесполезны в другом. И если я владею 10% навыков предпринимателя, а про 90% даже не слышала – это еще не значит, что я не предприниматель.

Поэтому бизнесу научиться нельзя (нет таких людей, которые владеют 100% навыков, необходимых в 100% видов бизнеса), но можно научиться: считать баланс, вести переговоры, увольнять людей… – КОНКРЕТНЫМ НАВЫКАМ, а не бизнесу вообще.

Поэтому отвечая на этот вопрос, надо называть именно конкретный навык, а не область жизни, состоящую из ряда навыков.

Во-вторых, в такой постановке отсутствует КРИТЕРИЙ, по которому мы поймем, что научились.

Скажем, научился ли бизнесу Олег Тиньков?.. С одной стороны – да, он же бизнесмен. С другой стороны – нет, потому что Билл Гейтс круче. Так, стало быть, выходит, не научился?..

В-третьих, нет конкретного СРОКА.

Учиться бизнесу можно всю жизнь. А можно вообще не учиться, а просто делать его. И прекрасно получается:).

И, конечно, когда речь идет о болезни, само слово «наставник» произносится не буднично, а с особым придыханием.

НЕ ТАК, как «мне нужен инструктор по вождению» или «бухгалтер, чтобы понять, что они там намутили в 2010 году с фондами».

Не учитель, не «объяснил бы кто», а ОН – гуру и наставник. Который возьмет за руку и выведет в новый мир. ОН – панацея. От НЕГО вообще все в жизни зависит. Если я его найду – я стану великим бизнесменом. Если нет – я вообще не смогу делать бизнес.

Это одна из форм снять с себя ответственность. Такая же, как чудозвонство, вроде «В стране нет демократии и свободы слова!»

Если мне нужен наставник, и я его не нашел, то проблема не во мне, а в том, что нет наставника.

А если мне нужен наставник, я его нашел, но у меня все равно не получилось – проблема не во мне, а в том, что наставник был плохой.

А если в стране нет демократии, виноват не я, а ОНИ.

У больных всегда виноваты ОНИ.

Так что, будьте здоровы и не болейте!

Гораздо приятнее, когда решительно все в вашей жизни зависит от вас, а не от «о-них»:).

Зачем нужен наставник, я думаю всем понятно. Давайте теперь поговорим как найти наставника?

Допустим что вам предстоит искать наставника самостоятельно, обратите внимание на тех людей, которыми вы восхищаетесь, которых уважаете.

Это может быть кто-либо из сотрудников вашей компании или человек, не относящийся к ней – а может быть и тот, и другой: наставников может быть и несколько (как у меня например). Некоторым очень подходят инструкторы, которые регулярно встречаются с учеником через небольшие промежутки времени.

Подумайте, чего вы ждете от наставника, – какие умения вы сами хотели бы развить с его помощью. Определите, с какой целью вы выбираете наставника. Какие качества вы хотели бы в нем видеть?

Возможно, вам понадобится провести что-то вроде «детективного расследования», чтобы составить предполагаемый портрет наставника. Какой у него стиль общения? Если вы уже имеете виды на конкретного человека, постарайтесь выяснить, какого мнения о нем его коллеги и подчиненные.

В принципе, логично выбрать наставника, который работает в той же области, что и вы сами, а также имеет сходную систему ценностей. «Протестируйте» выбранного вами кандидата, обратившись к нему за советом.

Будьте предельно откровенны. Наставники, как правило, больше расположены к тем, кто напоминает им самих себя. Вот почему никогда не надо обращаться к наставнику, когда вы подавлены или совершенно беспомощны.

Не берите себе в наставники вашего непосредственного руководителя; лучше заручиться поддержкой человека, с которым вы чувствуете себя более свободно, и можете открыто обсуждать карьерные и производственные вопросы.

Некоторые предпочитают, чтобы их наставник был гораздо старше, опытней и занимал бы гораздо более высокую должность. Они считают, что так им будет проще шагнуть на ту же ступень карьерной лестницы. А другим, напротив, нравится выбирать наставников равных себе. Во всяком случае, иногда наилучшие решения ваших проблем могут предложить люди, которые, в настоящее время, сами преодолевают подобные трудности.

Несколько ценных советов по поиску наставника:

Есть множество «естественных» и «искусственных» способов поиска наставника. Но никакого наилучшего способа не существует. Иногда отношения учителя и ученика развиваются сами собой, а иногда к этому приходится прилагать усилия. Давайте рассмотрим несколько самых эффективных путейпоиска наставника.

За решением специфических проблем обратитесь к коллеге. Легче всего найти наставника на работе или в вашем учебном заведении – то есть там, где вы больше всего вращаетесь. Присматриваясь к потенциальному наставнику, заранее продумайте свои планы. Хотите ли вы встречаться ежемесячно и обсуждать ваши рабочие проблемы (например, как вам больше зарабатывать)?

Хотите ли вы узнать, как ваш наставник достиг своей нынешней должности, или вам более интересны разговоры о будущем? Чем четче вы определили, чего ждете от наставничества, тем более продуктивными обещают быть ваши беседы. И помните, что наставники – это не тренеры (о разнице между ними мы поговорим чуть ниже).

Присмотритесь к своим родным. Возможно, вы найдете отличного наставника в лице своего дяди, сестры, матери или даже крестного – просто пока вы об этом не задумывались. Наставник помогает вам строить личные и деловые планы, ненавязчиво подводит к принятию правильных решений и помогает прогнозировать будущее.

Если в вашей семье есть человек, обладающий крепким здоровьем и сильной волей, то, возможно, наставник находится ближе, чем вы думаете. Ведь на эту роль вовсе не обязательно надо приглашать генерального директора фирмы или доктора наук.

Не пренебрегайте наставниками противоположного пола. Не зацикливайтесь на поиске наставника того же пола, что и вы. Исследования показывают, что как раз в этом случае наставничество оказывается менее эффективным.

Продумайте возможность общения в удаленном режиме. Списываться по электронной почте раз в несколько недель иногда не менее эффективно, чем встречаться лично. Ваш наставник вообще может жить за океаном или в другом городе (области), что не помешает ему помогать вам в постановке реалистичных достижимых целей. Большие расстояния – не помеха ученичеству.

Поговорите с новыми знакомыми. Если вы встретились с интересным человеком на конференции или на деловом обеде, попросите у него визитную карточку. Если у вас не хватает духу сразу же заговорить о наставничестве, попробуйте изложить эту просьбу чуть позже в электронном письме. Многим людям такие просьбы даже льстят: они понимают, насколько это почётно – помогать другим налаживать свои дела. К тому же многие наставники прекрасно знают, что появление ученика выгодно им самим в карьерном и профессиональном плане.

Подумайте о наставничестве «в удаленном режиме». Вы не обязательно должны быть лично знакомы с кем-то, с кого вы берете пример. Например, Опра Уинфри является «виртуальным» наставником миллионов женщин – разумеется, она не может встречаться со всеми ними и обсуждать с каждой ее профессиональные задачи. Точно так же есть сотни знаменитых и обычных людей, которые могут великолепно мотивировать вас к Успеху. Изучая их биографии и читая их книги, вы уже можете почерпнуть из них то, что позволит вам приблизиться к своим целям.

Заявляйте о своих намерениях во всеуслышание. Расскажите коллегам, друзьям, родным о том, чтовы стремитесь приобрести наставника или тренера. Четко заявите о ваших целях – будь то увеличение заработка или приобретение ученой степени. Чем больше людей узнают о ваших намерениях, тем больше у вас шансов преуспеть. (Это правило работает во всех областях жизни!)

Наставничество побуждает людей к достижению и возвышению.

По данным исследований, женщины, которые имеют наставников, больше преуспевают в карьере, больше зарабатывают и любят свою работу. У тех женщин, которые в бизнесе пользуются поддержкой наставников, более высокая самооценка и уверенность в себе.

Итак, выгоды наставничества очевидны, и при этом вы ничем не рискуете. Если вы нашли хорошего наставника, то вам нечего терять – вы только выигрываете от общения с ним. Наставник становится для вас не только мудрым советчиком, но и другом, доверенным лицом.

Это происходит не сразу – доверие и личная заинтересованность не возникают на пустом месте. Вначале вы задаете тон, демонстрируя живой интерес к общению. Благодаря взаимоуважению, которое проявляется в вашем поведении и в заботе друг о друге, общение с наставником послужит на пользу вам обоим – и доставит удовольствие, как наставнику, так и вам.

Пример разработки системы наставничества

Наставничество представляет собой форму работы, при которой более обученного и опытного человека прикрепляют к молодому и менее обученному с тем, чтобы последний, работая в тандеме с опытным товарищем, профессионально рос и развивался. Не все так просто. Мало прикрепить одного к другому. Если это будет сделано бездумно и принудительно, чисто механически, без учета многих специфических моментов, то и результат будет весьма плачевным. Как составлять пары – решайте сами. Методов может быть два: формальный и неформальный.

Эффективная программа наставничества должна состоять из следующих компонентов:

1. бизнес-план;

2. характеристики и описания работы наставников и учеников;

3. стратегия поиска наставников;

4. тренинг наставников;

5. поиск (рекрутинг) учеников;

6. тренинг учеников;

7. назначение координатора и описание его обязанностей;

8. отбор необходимых профессиональных навыков, по которым будет проводиться обучения наставником ученика;

9. методы отслеживания этапов реализации программы;

10. методы оценки и регулирования;

11. методы оценки конечных результатов и их влияния на бизнес в целом, методы оценки наставников и учеников.

Рассмотрим каждый пункт более детально.

Бизнес план

Как и в любой области бизнеса, здесь, дабы максимально увеличить шансы на успех, нужен план. И это особенно важно в области человеческих ресурсов. Достаточно интересно, что именно в этой области мы составляем планы в последнюю очередь. Может быть, это происходит в силу того, что это трудное задание, динамика работ с человеческими ресурсами намного разнообразнее, чем динамика работы материальными ресурсами, поэтому очень многие компании избирают для себя более (на их взгляд) путь – переманить откуда-нибудь опытного сотрудника.

Характеристики и описания задач наставников и учеников

Не каждый человек устроен таким образом, чтобы быть наставником, и не каждый человек может стать учеником в этой программе. Вам необходимо тщательно продумать их характеристики, понять, что именно вы хотите увидеть в наставниках и учениках. О наставнике. Что вы попросите его делать? Вы попросите передать его знания и опыт тому, у кого этого нет и кто нуждается в этом. Иными словами, вы попросите его быть учителем. Этот наставник, разумеется, будет одним из тех, кто уже работает в вашей компании, одним из самых опытных и знающих. Но не все даже самые грамотные и квалифицированные работники смогут быть учителями. Подумайте тщательно, чего вы хотите от наставников и учеников, и создайте описание работы для них. Когда наставник и ученик четко понимают свои задачи на период своего участия в программе и руководство может видеть и контролировать процесс – значит, вы на правильном пути.

Примерный профессионально-психологический портрет наставника:

способен взять на себя лидерство;

является частью команды и лоялен по отношению к работодателю;

проявляет терпение и готовность работать с другими людьми;

инициативен;

готов принять на себя ответственность наставника;

готов помочь ученику в установке целей работы;

принимает участие в развитии других работников;

имеет богатый опыт в своей работе;

понимает, что в процессе обучения могут быть необходимы изменения, то есть не рассматривает первоначальный план как догму;

обладает чувством такта и дипломатичен при работе с другими людьми, которые могут быть из других возрастных и культурных групп;

проявляет личную заинтересованность в ученике и помогает ему успешно пройти программу;

помогает ученику обрести уверенность в себе;

терпелив;

организует ясное, открытое двустороннее общение;

понимает разницу в стилях обучения, личных качествах учеников;

оказывает поддержку или конструктивную критику при необходимости и помогает совершенствоваться в течение программы;

помогает развивать креативное мышление и навыки решения проблем;

понимает всю важность и ответственность роли, которую он играет, и получает удовлетворение от этой работы;

дает ученику информацию о работодателе, которая поможет ему адаптироваться в данной компании и в этой отрасли вообще;

учит собственным примером;

помогает ученику приобрести такие жизненные навыки, как планирование времени, соблюдение баланса между работой и личной жизнью, умение считать деньги, принятие на себя новых обязанностей, умение справляться со стрессом, умение конструктивно критиковать и принимать критику.

Понятно, что человек, обладающий всеми этими качествами, – крайне редкий экземпляр в природе, и если вы нашли его среди своих сотрудников, то вам несказанно повезло. Однако коли ваш кандидат в наставники отвечает хотя бы двум третьим из вышеперечисленного – уже хорошо. Желательно также выбирать кандидата в наставники из тех, кто сам в свое время прошел этот путь в роли ученика.

Итак, мы с вами нашли наставника. Теперь надо подобрать того, кто станет учеником. С самого начала вам нужно ответить на главный вопрос: вы планируете брать на роль ученика любого (например, всех, кто приходит на работу в вашу компанию) или только избранных (тех, кто в силу своих способностей наиболее заслуживает этого)?

Если вы выбираете учеников прицельно, нужно обращать внимание на их склонность к данной конкретной работе, интерес к тому, что вы производите или продаете, готовность учиться и работать по этому профилю. При выборе такого подхода, возможно, искать учеников придется долго, причем делать это надо постоянно. Но это все равно лучше, чем взять первого попавшегося, который в конечном итоге провалит дело.

Мы прекрасно понимаем, что далеко не каждый человек способен и хочет учиться.

Поэтому ниже приводим ряд критериев оценки пригодности того или иного работника на роль ученика (если на эту роль идет прицельный отбор):

он должен быть целеустремленным и несколько амбициозным;

принимать на себя ответственность за свой профессиональный рост и развитие;

активно искать новые обязанности;

быть восприимчивым к обучению;

проявлять инициативу и готовность учиться;

демонстрировать чувство такта, дипломатичность, сочувствие при работе с другими людьми, которые могут быть из других возрастных или культурных групп;

воспринимать участие в этой программе как шанс и привилегию;

отвечать ожиданиям наставника и руководства;

показывать инициативу и готовность слушать и внимать инструкциям;

использовать время и советы наставника;

понимать, что он находится на начальном уровне;

понимать, что учиться придется всю жизнь.

Это желательные требования для идеального ученика. Очень немногие люди обладают всеми этими качествами, но, повторюсь, если ваш кандидат соответствует большинству этих требований, то с ним можно работать.

Стратегия поиска наставников

Опыт американских компаний говорит о том, что во многих компаниях наставника выбирают из тех, кто работает быстрее всех, так как хотят, чтобы у них было как можно больше таких же. На других в наставники выбирают своего самого квалифицированного. Это не совсем верно. Иногда компании проводят собрание в компании и просят персонал о помощи в разработке программы. Расскажите о содержании работы и характеристиках наставника, возможно, найдутся добровольцы. Выберите кандидатов, которые, по вашему мнению, наиболее подходят по характеристикам, и объясните им роль, которую они будут играть. Не забывая о том, что наставничество для них станет дополнительной обязанностью, работой, которая нуждается в вознаграждении в той или иной форме.

Тренинг наставников

Наставников необходимо детально ознакомить с описанием предстоящей работы. Им необходимо знать, чему они будут учить, как должны учить и как оценивать прогресс учеников. Им необходимо знать, как отчитываться перед руководством о выполнении программы.

Тренинговая программа по подготовке наставников должна включать в себя следующие моменты:

объясняются цели программы;

определяются роли наставников и учеников, вовлеченных в программу;

дается понимание отобранных знаний и навыков, которым надо научить;

дается понимание этапов, необходимых для того, чтобы учить эффективно.

Пример программы обучения тренеров-наставников: Эффективный менеджер-наставник (проводит компания MTI).

Тренинг учеников

Нанимая ученика, следует его правильно сориентировать относительно той роли, которая ему предстоит. Покажите ему все то, что делают люди в вашей компании. Покажите ему разные цеха, отделы, департаменты, участки, предложите ему выбрать работу, которой он хотел бы заниматься и которая ему была бы наиболее интересна. Организуйте краткий теоретический экскурс по основам работы вашей компании, по крайней мере, для того, чтобы новичок понял, что во всем существуют определенные правила и процедуры. Затем представьте ученику наставника и покажите ему, какими навыками он должен овладеть в процессе учебы. Важно, чтобы ученик понял, что их отношения будут иметь двусторонний характер.

Отбор необходимых профессиональных навыков, по которым будет проводиться обучения наставником ученика.

Вам необходимо определить виды работ, которые в процессе обучения наставничеством должен освоить ученик. После того как вы это определили, вам нужно построить программу наставничества таким образом, чтобы избежать помех производственному процессу. Иными словами, ученик должен делать не только то, что интересно ему, но и то, что надо вам. Его заинтересованность можно поддерживать путем тщательного подбора различных видов работ, которым он будет обучаться. Также нужно развивать личные качества, необходимые для нормальной работы: позитивное отношение к работе, рабочую этику, навыки общения, навыки работы в команде, пунктуальность и желание учиться дальше.

Контроль за результатами

Оценка конечного результата, регулирование и повторение. Вам нужно, чтобы ученик постоянно демонстрировал, насколько он овладел определенными знаниями и навыками. Это позволяет отследить эффективность работы с ним. Наставник может мотивировать ученика, чтобы тот обучался быстрее. Для того чтобы перманентно контролировать ход процесса обучения, нам понадобится такая фигура, как координатор программы наставничества. Этот человек может быть генеральным директором, сотрудников HR-службы или даже офис-менеджером (в зависимости от размера компании). Координатор должен удостовериться, что программа действует правильно, что наставник и ученик общаются эффективно, что у них есть все необходимые инструменты и оборудование для выполнения работ. В ходе программы вы должны оценивать, как она работает. Было бы неплохо, если бы координатор, наставник и ученик собирались каждую неделю, чтобы выяснить, что сделано, и установить цели на следующую пару недель. Вы также должны глубоко анализировать все и производить изменения, если чувствуете, что они необходимы. Во время каждой такой встречи проведите работу над ошибками, разберитесь, что работает хорошо и где есть проблемы. Проработайте эти проблемы с наставником и учеником.

…. Их еще называют менторами. Эта тема сейчас очень популярна в России. Как правило, ментор в обычной жизни – это предприниматель, достигший определенных реальных успехов в бизнесе и надбивший множество шишек. Вот эти “грабли”, “шишки” и прочие лайф хаки являются для вас наиболее ценными вещами. Вы будете знать, как не нужно делать и что сделать в первую очередь. Это очень важно.
Также в качестве наставника можно пригласить эксперта, если у вас есть идея, требующая специальных отраслевых знаний. В любом случае, мы рекомендуем начинать именно с этого шага. Тогда вы сокращается свой путь к первому миллионы минимум вдвое. И затраты на старте будут существенно меньше. Это проведено нами на собственном опыте.
Важно! Ментор помогает вам бесплатно. Основной мотив для него – вместе с вами достичь успеха. В чем выгодна наставника? В моральное удовлетворении и в возможности создать вокруг себя среду для самовыражения.

КАК ИСКАТЬ МЕНТОРА?

Тут есть несколько вариантов. Существуют различные государственные и полу государственные структуры, развивающие наставничество в России. Достаточно набрать слова “менторство” или “наставничество” в поисковике. Но есть и лучший способ – найти наставника исходя из ваших личных потребностей. Подумайте, чей опыт и здания могут быть ценными для вас. Посмотрите реальные истории предпринимателей, оцените их опыт. Выделите несколько человек и найдите их контакты. Самый простой способ – социальные сети. Не бойтесь написать нужному вам человеку. Напишите, что его опыт ценен для вас и вы хотели бы, чтобы он стал вашим наставником. Как правило, люди любят делиться опытом. Даже если предприниматель откажется стать вашим наставником, вы сможете пообщаться и задать интересующим вам вопросы.

Мы уверены, вы обязательно найдете своего наставника и он поможет вам в создании вашего дела.