Все чаще можно услышать формулировку «дизайн-мышление», при этом большинство до сих пор не знает его точного определения.

Что такое дизайн-мышление

Идею дизайн-мышления впервые сформулировал Герберт Саймон в 1969 году в книге «Науки об искусственном» (The Sciences of the Artificial) . Позднее идею развили ученые Стэнфордского университета и основали , или d.school, который продвигает идею дизайн-мышления.

Понятие дизайн-мышления объясняют по-разному. Но наиболее емко это явление описали в Interaction Design Foundation . Там его определяют как многократный процесс, в ходе которого мы стремимся понять пользователя, опровергнуть предположения и переосмыслить проблему, чтобы найти неочевидные альтернативные решения.

Дизайн-мышление (англ. design thinking ) - методика, которая помогает найти нестандартные решения задачи, ориентированные на интересы пользователя.

В основе дизайн-мышления лежит принцип антропоцентризма. Любой, кто использует этот принцип, подчиняет свое исследование и работу интересам человека, а не интересам компании, начальника, менеджера проекта или бюрократии. Главная цель дизайн-мышления - выйти за пределы существующих стереотипов и привычных способов решения задачи. В оригинале это называется thinking outside the box - дословно «думать вне коробки».

Этапы дизайн-мышления стэндфордской школы дизайна d.school.

Дизайн-мышление можно применять в любой области, например: спланировать тур по Европе, продумать ремонт квартиры, запустить новое медиа или бизнес, разработать логотип и айдентику.

Как работает дизайн-мышление

Процесс решения проблемы состоит из пяти этапов: эмпатия, фокусировка, генерация идей, прототип, тест. Рассмотрим каждый этап более подробно на двух контрастных примерах, когда дизайн-мышление мне помогло.

Зимой этого года ко мне обратился владелец тюменского сервисного центра и попросил разработать лендинг. Прежде я делал лендинги только для своих проектов и мне было легко: ведь я знал, что хочу рассказать и донести до пользователей. Но про ремонт смартфонов я не знал ничего, так как никогда не разбивал свои телефоны и не топил их в воде.

1 этап. Эмпатия

Эмпатия - умение включиться в переживания и опыт других людей, понять, что на самом деле их волнует, их потребности и желания. Это - главное качество дизайн-мышления, так как именно эмпатия позволяет отстраниться от своих предположений и убеждений о мире и взглянуть на проблему глазами пользователя.

Настоящий дизайнер - всегда эмпат. Он ищет решение, которое будет наиболее комфортно для человека в повседневном использовании. Делать проекты, в которых вы разбираетесь, - легко. Если вы увлекаетесь рэпом, сделать лендинг для рэпера будет просто. Но если заказчик торгует на финансовой бирже, вам придется вникнуть в его бизнес, разобраться в процессах и понять, что он чувствует, когда общается с людьми. Посмотрим, как эмпатия работает на практике.

Чтобы понять, что важно для клиентов сервиса по ремонту телефонов, мне пришлось погрузиться в атмосферу заказчика. Я взял интервью у владельца бизнеса и провел с командой сервиса один рабочий день. Наблюдал за тем, какие вопросы задают клиенты, что их волнует, когда они отдают свои смартфоны на ремонт.

2 этап. Фокусировка

На этом этапе необходимо систематизировать информацию, которую вы получили с помощью эмпатии, проанализировать ваши наблюдения и выделить ключевые проблемы пользователя. Цель фокусировки - сформулировать вопрос, на который вы будете искать ответ на следующем этапе.

В ходе общения с командой заказчика я понял, что большую часть рабочего времени сервис тратил на то, чтобы ответить на одни и те же вопросы: на какой срок дается гарантия; какие случаи - гарантийные; нужно ли вносить предоплату. В итоге я сформулировал такой вопрос: как сэкономить время сервиса и клиента?

3 этап. Генерация идей

После того, как вы определили основную проблему пользователя, придумайте и проработайте решения. Это тот самый момент, когда нужно «думать вне коробки».

Чтобы все прошло успешно, откажитесь от критического мышления, к которому мы все так привыкли. Критика может загубить хорошую идею. Записывайте все, даже самые бредовые мысли. Только после того, как креатив кончится, отберите жизнеспособные идеи и переходите к следующему этапу.

Я предложил несколько решений проблемы:

• сделать на лендинге раздел с ответами на вопросы;
• снять видео, где директор сервиса отвечает на вопросы;
• написать серию постов в соцсетях.

4 этап. Прототипирование

Задача этого этапа - проверить работоспособность ваших идей на практике. Для этого не нужно запускать бетонный завод или разрабатывать выверенный по пикселям макет. Достаточно сделать бюджетную версию продукта с функциями, которые помогут решить обозначенную задачу.

Прототип поможет:

• в случае успеха найти верное решение, заметить недостатки, доработать его и создать продукт;
• в случае неудачи опровергнуть вашу гипотезу, сохранить время и деньги.

Если прототип удачный, переходите к следующему этапу. Если нет - возвращайтесь ко второму этапу и попробуйте определить проблему заново.

Раздел на сайте - понятный и универсальный вариант, который работает на всех платформах. Пользователю нужно лишь выбрать нужный вопрос, и ответ появится на экране.

5 этап. Тестирование

В конце вы тестируете готовый продукт и лучшие решения, которые вы разработали в ходе прототипирования. И хотя это финальный этап, дизайн-мышление - повторяющийся процесс: вы можете использовать результаты тестирования, чтобы определить и решить другие проблемы. Это можно сделать с помощью обратной связи клиентов о прототипе или рабочей версии.

Я сверстал прототип раздела, показал, как он будет выглядеть.

Вместе с заказчиком мы протестировали раздел с разных устройств и убедились, что все работает. После этого я сверстал финальный вариант раздела , добавил фоновую картинку и анимацию.

Как применять дизайн-мышление в дизайне

Представим, что продуктовому дизайнеру необходимо разработать прототип новой микроволновки. Он может действовать стандартными общеизвестными способами: опросить людей, у которых есть микроволновки, собрать обратную связь, узнать плюсы и недостатки отдельных моделей - и на основе полученной информации предложить решение.

Дизайнер также может пойти нестандартным путем: пообщаться с людьми и узнать об их привычках и шаблонах поведения в определенных ситуациях. Так дизайнер может узнать, что все микроволновки греют по-разному: одна за три минуты едва нагревает еду, а вторая - перегревает так, что нужно ждать, пока еда остынет. Значит людям нужна не более мощная микроволновка, а понятный интерфейс, который бы четко говорил, как сильно нагреется еда.

Момент озарения, когда вы понимаете истинную проблему клиента и пользователя, называется инсайт. Это ключ к прорывным продуктам.

Дизайн-мышление помогает найти инновационные решения, которые не лежат на поверхности, экономить время и деньги. Приведу пример из своего опыта.

Ко мне обратилась студия наружной рекламы, которая хотела увеличить продажи. Для этого руководство студии решило сделать корпоративный сайт. Но обсуждение задачи и часовое интервью с клиентом привело меня к решению, что этой компании лучше сделать лендинг или развивать аккаунты в социальных сетях.

Почти все клиенты обращались в студию, потому что ее рекомендовали как место, где могут быстро разработать и изготовить дизайн вывески или рекламного баннера. То есть для компаний была важна скорость работы студии, а не наличие корпоративного сайта с возможностью рассчитать стоимость работ, гигантским портфолио и способами оплаты. Для таких целей гораздо лучше подходят соцсети, мессенджеры или простой лендинг.

Эмпатия и умение мыслить за пределами нормативов, стремление прочувствовать ситуацию и предложить нестандартные решения формируют интуицию дизайнера.

Если бы я не пообщался с заказчиком, а лишь изучил сайты конкурентов, то потратил бы несколько месяцев и сотни тысяч рублей на бесполезный сайт. Именно дизайн-мышление и эмпатия позволили взглянуть на проблему изнутри и найти более эффективное решение.

Создавайте эффективные и полезные решения при помощи нового уникального подхода в дизайне. В течение курса вы узнаете, как сделать не просто визуально привлекательные проекты, но и кардинально изменить мышление бизнеса в диджитал, оцифровать любой продукт и сделать его максимально конкурентоспособным.

• Живая обратная связь с преподавателями
• Неограниченный доступ к материалам курса
• Стажировка в компаниях-партнёрах
• Дипломный проект от реального заказчика
• Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

На любопытном, полезном и просто хорошо сделанном украинском сайте «management.com.ua » появилась глава книги «Дизайн-мышление в бизнесе», предоставленная выпустившим ее на русском языке издательством "Манн, Иванов и Фербер" . Полагаю, что этот текст будет интересен нашим читателям.

Редактор

Дизайн-мышление в бизнесе

Рассматривая три широких сферы деятельности человека - бизнес, рынки и общество - я надеюсь показать, как можно использовать дизайн-мышление для создания новых идей, равноценных тем вызовам, с которыми мы сталкиваемся. Если вы управляете отелем, дизайн-мышление может помочь вам переосмыслить саму суть гостиничного бизнеса. Если вы работаете в благотворительной организации, дизайн-мышление может помочь вам осознать потребности людей, которым вы хотите служить. Если вы венчурный капиталист, дизайн-мышление может помочь вам узнать будущее.

Сегодня наиболее прогрессивные компании не привлекают дизайнеров лишь для того, чтобы сделать готовые идеи более привлекательными, но поручают им разрабатывать идеи с самого начала. Бывшая роль дизайнеров была тактической - она основывалась на существовавшем и обычно позволяла немного улучшить его. Новая же роль по своей сути - стратегическая: она выводит дизайн за пределы мастерских и освобождает его разрушительный, меняющий мир потенциал. Неслучайно дизайнеров можно встретить в советах директоров самых развитых компаний. Как процесс мышления дизайн переместился бли Более того, принципы дизайн-мышления можно применять в самых различных организациях, а не только в компаниях, разрабатывающих новые продукты. Компетентный дизайнер всегда может усовершенствовать новые устройства, но междисциплинарная команда опытных дизайн-мыслителей может решать более сложные проблемы. Начиная с детского ожирения и заканчивая предотвращением преступлений и противодействием изменениям климата.

• Введение. Сила дизайн-мышления

Часть I. Что такое дизайн-мышление?

• Глава 1. Проникновение в суть, или Почему дизайн-мышление - это не только стиль
• Глава 2. Превращение потребности в спрос, или Люди прежде всего
• Глава 3. Ментальная матрица, или «У них нет порядка!»
• Глава 4. Строим, чтобы мыслить, или Мощь прототипирования
• Глава 5. Возвращение к поверхности, или Дизайн восприятий
• Глава 6. Доносим смысл, или Значимость сторителлинга

• Глава 7. Дизайн-мышление и корпорация, или Учим ловить рыбу
• Глава 8. Новый социальный договор, или Все мы в одной лодке
• Глава 9. Дизайн-активизм, или Вдохновение на поиски решений с глобальным потенциалом
• Глава 10. Дизайн завтрашнего дня - сегодня
• Дизайн-мышление и ваша организация
• Дизайн-мышление и вы
• Благодарности
• Проекты IDEO

Проникновение в суть, или
Почему дизайн-мышление - это не только стиль

Часть 1

В 2004 году компания Shimano, ведущий японский производитель велосипедного оборудования, столкнулась с падением спроса в сегменте высококлассного гоночного оборудования и сегменте оборудования для горных велосипедов на американском рынке. Компания всегда основывала рост на новых технологиях, серьезно инвестировала в разработку инновационных решений. В условиях меняющегося рынка нужно было что-то новое - и компания Shimano обратилась к IDEO.

Далее было взаимодействие между клиентом и дизайнерами, резко отличавшееся от того, как оно могло бы выглядеть несколько десятилетий или даже несколько лет назад. Shimano не представила нам список технических спецификаций и папку, полную рыночных обзоров, всего лишь поручив нам разработать некоторые детали. Мы объединили силы и вместе принялись за исследование переменчивого велосипедного рынка.

На начальной фазе мы собрали междисциплинарную команду дизайнеров, специалистов, занимающихся изучением поведения живых организмов, маркетологов и инженеров и поставили перед ними задачу по поиску ограничений для проекта. Команда начала с предположения о том, что не следует концентрировать все внимание на верхнем сегменте рынка. Вместо этого ребята взялись за изучение причин, по которым 90 процентов взрослых американцев не ездят на велосипедах - несмотря на то что в детстве 90 процентов из них ездили! Ища новые точки зрения на проблему, члены команды общались с самыми разными потребителями. В итоге выяснилось, что почти у каждого опрошенного человека были приятные воспоминания о езде на велосипеде в детстве, но теперь велосипеды их отталкивают - из-за обстановки в магазинах (в том числе из-за того, что работающие в большинстве мелких велосипедных магазинов спортивного вида продавцы, затянутые в лайкру, вызывают смущение у опрашиваемых людей); из-за пугающей сложности и чрезмерной стоимости велосипедов, аксессуаров, специализированной одежды; из-за опасностей на дорогах, не предназначенных для езды на велосипеде; из-за требований к обслуживанию сложной машины, на которой поездить-то можно только по выходным. Специалисты отметили, что почти у каждого из опрошенных в гараже стоял велосипед - с пробитым колесом или порванным тросиком.

Такой антропоцентричный опрос - благодаря которому удалось получить отзывы не только сторонников велоспорта, но, что важнее, людей, не входивших в клиентскую базу Shimano, - привел к осознанию того, что абсолютно новая категория велосипедов может вновь объединить американских потребителей и их детские воспоминания. Огромный, неисследованный рынок формировался буквально на глазах.

Дизайнерская команда, вдохновленная старыми прогулочными велосипедами Schwinn, которые помнит, наверное, каждый, предложила концепт «прогулочных поездок». Прогулочная езда, как представлялось команде, вернет бывших велосипедистов к тому, что просто, ясно, полезно для здоровья и весело. Прогулочные велосипеды, разработанные скорее для отдыха, чем для занятий спортом, нужно лишить рычажков и кнопок на руле, тросиков, обматывающих раму, в них не должно быть сложных механизмов, которые нужно чистить, настраивать, чинить и заменять. Планируется, что, как и в наших первых детских велосипедах, тормозить можно будет обратным поворотом педалей. Прогулочные велосипеды нужно оборудовать удобными мягкими сиденьями, прямыми рулями, прочными колесами, их почти не нужно будет обслуживать. Но это не просто ретровелосипед: его надо оснастить автоматической трансмиссией, которая будет переключать передачи по мере ускорения или замедления движения.

Три основных производителя - Trek, Raleigh и Giant - начали разработку новых велосипедов с использованием инновационных компонентов Shimano, но на этом команда не остановилась. Дизайнеры могли бы закончить проект на самом велосипеде, но дизайн-мыслители, применяющие целостный подход, пошли дальше. Они разработали стратегии продаж для мелких магазинов, в частности, для уменьшения дискомфорта, который у новичков вызывает среда, предусмотренная для обслуживания людей, разбирающихся в велосипедах. Команда придумала бренд, определяющий прогулочную езду как один из способов получения удовольствия от жизни. В сотрудничестве с местными органами власти и клубами любителей велопрогулок команда разработала PR-кампанию, даже создала сайт с указанием безопасных мест для катания.

В проекте, по мере его перехода со стадии вдохновения на стадию порождения идей и стадию реализации, приняли участие многие люди и организации. Что интересно, первая проблема, которую дизайнеры должны были решить, - внешний вид велосипедов - была отложена на последнюю стадию процесса, когда команда разработала «примерный дизайн». Он показывал, что возможно, и вдохновлял производителей велосипедов к подключению собственных дизайнерских команд. В течение года после успешного пуска новой модели еще семь производителей начали выпускать прогулочные велосипеды. Дизайнерская работа стала работой по дизайн-мышлению.

Три пространства инноваций

Может, я и хотел бы привести здесь простой, легкий в осуществлении рецепт, который обеспечил бы каждому проекту такой же успех, однако суть дизайн-мышления делает это невозможным. В противоположность поборникам научного управления начала последнего века дизайн-мыслители знают: не существует «наилучшего пути». Бывают хорошие способы начать, бывают удобные показатели, которыми можно пользоваться на пути, но континуум инноваций лучше всего представлять как перекрывающие друг друга пространства, но не как последовательные упорядоченные шаги. Можно представить их как вдохновение , проблему или возможность, которые мотивируют людей на поиск решения; как порождение идей , процесс генерации, разработки и опробования идей; и как реализацию , путь, ведущий из проектной комнаты на рынок. Проект может проходить кругами через эти три сферы по несколько раз по мере того, как команда совершенствует идеи и исследует новые направления.

Причина цикличной, нелинейной природы такого пути заключается не в том, что дизайн-мыслители неорганизованны и недисциплинированны, но в том, что дизайн-мышление в основе своей - процесс исследовательский; если осуществлять его правильно, он приведет к неожиданным открытиям, а уж не узнать, куда они ведут, было бы просто глупо. Очень часто эти открытия можно интегрировать в текущий процесс без его прерывания. Иногда же такие открытия мотивируют команду на переосмысление самых базовых предположений. Во время тестирования прототипа, к примеру, потребители могут направить нам отзывы, указывающие на более интересный, более многообещающий, потенциально более прибыльный рынок, открывающийся перед нами. Отзывы такого рода должны вдохновлять нас на переосмысление или совершенствование наших предположений вместо движения по первоначальному плану. Говоря языком компьютерной отрасли, такой подход можно считать не перезагрузкой системы, но необходимым усовершенствованием.

Риск такого цикличного подхода, как кажется со стороны, заключается в том, что он увеличивает время, необходимое для выведения идеи на рынок, но очень часто такое предположение оказывается недальновидным. Напротив, команда, понимающая происходящее, не будет чувствовать необходимости совершать еще один логичный шаг по непродуктивному пути. Все мы видели проекты, убитые руководством, когда стало ясно, что идеи не очень хороши. Когда через месяцы или даже годы проект завершается, он может негативно сказаться как на состоянии финансов, так и на боевом духе команды. А вот подвижная команда дизайн-мыслителей начинает разрабатывать прототипы с самого начала, а по пути исправляет ошибки. Как мы говорим в IDEO : «Совершайте ошибки раньше, чтобы в конечном счете добиться успеха».

В связи с такой открытостью, свободомыслием и цикличностью процесс, осуществляемый дизайн-мыслителями, может показаться хаотичным тем, кто столкнулся с ним впервые. Но на протяжении проекта такой подход становится понятным и дает результаты, значительно отличающиеся от результатов линейного, поэтапного подхода, характерного для традиционных бизнес-практик. В любом случае, предсказуемость ведет к скуке, а скука ведет к потере талантливых людей. Кроме того, она приводит к результатам, которые конкуренты легко копируют. Лучше применять экспериментальный подход: обмениваться процессами, поощрять коллективное владение идеями, позволять командам учиться друг у друга.

Второй способ представления трех перекрывающих друг друга пространств инноваций - это представления о границах. Для художника, стремящегося к красоте, или ученого, изыскивающего истину, границы проекта могут показаться ненужными помехами. Однако отличительная черта дизайнера, как говаривал легендарный Чарльз Имз, - это умение радоваться ограничениям.

Без ограничений дизайна не бывает, и лучший дизайн - точный медицинский прибор или убежище для жертв природных катастроф - получается при самых жестких ограничениях. Если хотите более нейтральный пример, вспомните компанию Target , открывшую дизайн для широкой публики за гораздо более низкую цену, нежели прежде. На самом деле, для талантливых дизайнеров вроде Майкла Грейвса или Айзека Мицрахи намного труднее создавать коллекции дешевых кухонных предметов или линии готовой одежды, чем спроектировать чайник, который будет продаваться в музее за сотни долларов, или платье, которое будет стоить в бутике тысячу.

Радостное, полное энтузиазма принятие ограничений - основа дизайн-мышления. Первая стадия проектирования заключается в поиске важных ограничений и определении системы их оценки. Ограничения лучше всего визуализировать как три пререкающихся критерия успешных идей: осуществимость (что возможно с функциональной точки зрения в обозримом будущем), рентабельность (что, скорее всего, может стать частью устойчивой бизнес-модели) и желаемость (что нужно людям и для людей).

Компетентный дизайнер может преодолеть каждое из этих трех ограничений, однако дизайн-мыслитель объединяет их в гармоничное целое. Популярная игровая приставка Nintendo Wii - отличный пример того, что происходит, если делать все правильно. В течение многих лет постоянная гонка производителей в совершенствовании графических карт и создании более дорогих консолей обеспечивала рост индустрии видеоигр. В Nintendo поняли, что можно разорвать этот порочный круг - и создать консоль с более глубоким вовлечением игрока, используя новую технологию управления жестами. А значит, графическому разрешению уделяли меньше внимания, что, в свою очередь, привело к снижению стоимости консоли и увеличению прибыли проекта. Wii - отличный пример гармоничного сочетания желаемости, рентабельности и осуществимости. Консоль обеспечила более глубокое погружение в игры - и принесла компании Nintendo огромные доходы.

Стремление к мирному сосуществованию не означает, что все ограничения равноправны; конкретный проект может быть задан технологиями, бюджетом или непредсказуемой смесью человеческих факторов. Различные типы организаций могут ставить одно или другое ограничение во главу угла. Кроме того, это не простой и не линейный процесс. Дизайнерские команды возвращаются к рассмотрению всех трех ограничений на протяжении всего проекта, однако принятие во внимание фундаментальных человеческих потребностей - в отличие от непостоянных или искусственно вызванных желаний - заставляет дизайн-мыслителей отходить от статус-кво.

Хотя это может показаться очевидным, в реальности большинство компаний подходят к новым идеям иначе. Вполне разумно они начинают с ограничений того, что входит в структуру существующей бизнес-модели. Поскольку бизнес-системы спроектированы для достижения максимальной эффективности, новые идеи, как правило, постепенны по своей сути, предсказуемы и легко копируются конкурентами. Это объясняет удручающее однообразие продуктов на современных рынках; разве не бывало так, что вы заходили в отдел бытовой техники в поисках принтера или чуть не садились в чужую машину на парковке?

Второй подход обычно используют в инженерных компаниях, стремящихся к технологическим прорывам. В этом случае команда исследователей определяет новый способ действий и лишь затем пытается понять, как можно включить технологию в существующую бизнес-систему и как она будет приносить прибыль. Как показал Питер Друкер в классическом труде Innovation and Entrepreneurship , рассчитывать исключительно на технологию очень опасно. Лишь немногие технические инновации дают непосредственную экономическую выгоду, которая оправдывает вложенные время и ресурсы. Именно этим объясняется постоянное сокращение крупных корпоративных исследовательских лабораторий вроде Xerox PARC и Bell Labs, которые в 60-е и 70-е годы прошлого века были такими мощными инкубаторами. Сегодня корпорации стремятся сузить инновационную работу до идей, которые имеют бизнес-потенциал в краткосрочной перспективе. Возможно, они совершают страшную ошибку. Уделяя все внимание краткосрочной рентабельности, они обменивают инновации на постепенность.

Наконец, организация может руководствоваться оценкой базовых человеческих потребностей и желаний. В худшем случае это приводит к выдумыванию соблазнительного, но по сути бессмысленного продукта, предназначенного для свалки, - то есть, говоря словами революционера от дизайна Виктора Папанека , это «убеждение людей покупать то, что им не нужно, за деньги, которых у них нет, чтобы впечатлить соседей, которым наплевать». Даже если цели достойны - например, безопасное прохождение путешественников через пункт системы безопасности или обеспечение подачи чистой воды в сельской местности в бедных странах, - уделение внимания одному элементу триады ограничений вместо достижения их разумного баланса может подорвать устойчивость всей программы в целом.

Проект

Дизайнеры, таким образом, научились преодолевать то или иное ограничение или даже все три ограничения сразу. Дизайн-мыслители, напротив, учатся лавировать между ограничениями самым креативным образом. Они делают это потому, что думают не о проблеме, а о проекте.

Проект - это инструмент, переносящий идею из сферы представлений в сферу реальности. В отличие от множества других процессов, к которым мы привыкли - начиная от игры на пианино и заканчивая оплатой счетов, - дизайнерский проект ограничен временем и не может продолжаться вечно. У него есть начало, середина и конец, и именно эти ограничения связывают его с реальностью. Выражение дизайн-мышления в контексте проекта заставляет людей ясно ставить цель в самом начале. Проект устанавливает естественные сроки, обеспечивающие дисциплину и дающие возможность отслеживать прогресс, вносить изменения и перенаправлять последующую деятельность. Ясность, направленность и ограничения хорошо сформулированного проекта жизненно важны для поддержания высоких уровней креативной энергии.

Соревнование Innovate or Die Pedal-Powered Machine Contest - отличный тому пример. Google совместно с компанией, производящей велосипеды Specialized, провела дизайнерский конкурс, скромной целью которого было использование велосипеда для изменения мира. Победившая команда - пять увлеченных дизайнеров и большая семья сторонников-энтузиастов - начала поздно. За несколько безумных недель мозговых штурмов и создания прототипов команда смогла определить проблему (1,1 миллиарда людей в развивающихся странах не имеют доступа к чистой питьевой воде), изучить целый ряд альтернативных решений (мобильное или стационарное? прицеп или багажное отделение?) и создать рабочий прототип. Теперь Aquaduct, трицикл с педальным приводом, фильтрующий питьевую воду во время транспортировки, путешествует по миру, пропагандируя инновации в сфере обеспечения людей чистой водой. Проект оказался успешным из-за суровых технологических ограничений (педальный привод), бюджета (0,00 доллара) и жестких сроков. Опыт команды Aquaduct - противоположность опыту, который дизайнерские команды получают в большинстве научных или корпоративных лабораторий, где целью является затягивание проекта до бесконечности, а окончание проекта означает всего лишь прекращение его финансирования.

Проектное задание

Классической отправной точкой каждого проекта является проектное задание. Почти как научная гипотеза, проектное задание - это набор ментальных ограничений, задающий рамки для проектной структуры, определяющий показатели измерения прогресса и устанавливающий ряд целей для реализации: цена, доступные технологии, рыночный сегмент и так далее. Аналогия еще более глубока. Гипотеза - не алгоритм, и точно так же проектное задание - не набор указаний и не попытка ответить на незаданный вопрос. Скорее, хорошо продуманное проектное задание предусматривает интуитивные решения, непредсказуемость, капризы судьбы, ведь именно таков мир креативности, в котором рождаются прорывные идеи. Если вы знаете, что вам нужно, - смысла искать почти нет.

Когда я только начинал работать промышленным дизайнером, проектное задание нам приносили в конверте. Обычно оно имело форму строго ограниченного набора параметров, а нам оставалось лишь завернуть в более или менее красивую упаковку продукт, базовый концепт которого был разработан другими людьми. Одним из моих первых дизайнерских заданий стала работа над факс-машиной для датского производителя электронной техники. Технические аспекты продукта определялись набором элементов, которые поставляла другая фирма. Коммерческая окупаемость была определена «руководством» и подогнана под существующий рынок. Даже желаемость этого аппарата была в большой степени предопределена предыдущими моделями, ведь все знали, как должна выглядеть факс-машина. Развернуться было почти негде, но при этом мне приходилось пытаться сделать хоть что-то, чтобы машина отличалась от машин других дизайнеров, трудившихся в тех же условиях. Неудивительно, что чем больше компаний овладевали правилами игры, тем напряженнее становилась конкуренция. Однако за прошедшие годы ничего не поменялось. Один из моих расстроенных клиентов сказал: «Мы рвем задницы за десятую часть процента рынка». А неизбежный результат такого подхода - снижение прибыли.

Доказательства моей правоты можно найти в любом магазине электротехники, где под флуоресцентными лампами на полках стоят тысячи продуктов, жаждущие нашего внимания и отличающиеся лишь ненужными, а то и вовсе незаметными чертами. Усилия, приложенные для придания стильного и агрессивного внешнего вида продукту и упаковке, могут привлечь внимание, но вряд ли все это увеличит радость от обладания и использования. Слишком абстрактное проектное задание приведет к тому, что проектная команда будет скитаться в тумане. Однако если начать со слишком узкого списка ограничений, нам почти гарантирован результат, который будет постепенным по своей сути и, скорее всего, посредственным. Так в мире дизайна проявляется феномен, который экономисты называют «гонкой вниз». Не зря же отцы экономической науки считают ее «мрачной».

Искусство составления проектного задания может поднять планку и позволить хорошим организациям выделиться на фоне среднеуспешных. Procter & Gabmle - отличный тому пример. В 2002 году компания запустила инициативу по использованию дизайна в качестве источника инноваций и роста. Под руководством директора по инновациям Клаудии Кочки все подразделения компании начали вносить заданные дизайном инновации в процессы технической разработки, которыми компания всегда заслуженно славилась.

Карл Ронн, глава научно-исследовательского подразделения отдела продуктов по уходу за домом Procter & Gamble, был одним из первых крупных руководителей, заметивших потенциал такого подхода. Его цель заключалась не только в осуществлении последовательных дополнений к имеющимся продуктам и брендам, но и во вдохновении на инновации, которые повлекут за собой значительный рост. Так, он пришел в IDEO с проектным заданием, представлявшим собой идеальную смесь свободы и ограничений: нужно было заново изобрести чистящее средство для ванной комнаты, уделив особое внимание тому, что было названо загадочным сочетанием «ежедневная чистка». Ронн не ознакомил нас с последними технологиями, разработанными в его лаборатории, и не поручил команде эти технологии красиво упаковать. Он не поручал нам увеличить долю рынка на несколько процентных пунктов. Не делая проектное задание излишне конкретным, он помог команде установить реалистичные цели. Не делая задание чрезмерно широким, он оставил нам место для самостоятельного толкования концепта, для исследования и изучения.

По мере работы над проектом и получения новых сведений появилась необходимость скорректировать первоначальный план, внеся дополнительные ограничения: пересмотреть цену и отказаться от использования электрических моторов. Такие небольшие корректировки обычны и являются естественной чертой здорового, гибкого и динамичного процесса. Модификации первоначального проектного задания помогли Ронну точно определить уровень расходов и сложность, отвечавшие запросам его бизнеса.

В то же время постоянные уточнения и совершенствования, вносимые в первоначальный план, помогли команде добиться необходимого равновесия между осуществимостью, рентабельностью и желаемостью. За двенадцать недель это продуманное проектное задание привело к появлению удивительного числа в 350 концептов новых продуктов, к созданию более 60 прототипов и появлению трех идей для конечной разработки. Одна из них - Mr. Clean Magic Reach, многофункциональное устройство, отвечавшее всем заданным критериям, отправилась в производство спустя восемнадцать месяцев.

Мораль такова: дизайн-мышление необходимо практиковать по обе стороны стола - со стороны проектной команды, что очевидно, но также со стороны клиента. Не могу сосчитать клиентов, которые забегали в мой кабинет и заявляли: «Дайте мне еще один iPod!», но, возможно, их число равно числу дизайнеров, которые отвечали (про себя): «Дайте мне еще одного Стива Джобса!». Различие между проектным заданием с верным уровнем ограничений и проектным заданием, которое слишком размыто или чрезмерно ограничивает дизайнеров, то же, что и между командой энтузиастов с прорывными идеями и командой, устало занимающейся переработкой прежних идей.

О чем мы думаем и на что обращаем внимание в первую очередь, когда рассматриваем дизайнерский продукт? Первым делом, вероятно, вы обратите внимание на его привлекательность. Затем на его общий внешний вид, особенности и функциональность. Все это в сумме и называется дизайном.

Впрочем, понятие дизайна менялось с годами. В переводе с английского это значит «проект», «разработка». Американский социолог Герберт Саймон в своей книге «Науки об искусственном» («The Sciences of the Artificial», 1969) разработал систематический подход к дизайну. Он описал процесс для принятия решений, состоящий из трех шагов:

1. Сбор информации: определение проблемы, которая требует решения.
2. Дизайн (разработка): исследования и разработка вариантов для решения проблемы.
3. Выбор: анализ и выбор одного из нескольких вариантов.

Эта концепция стала набирать популярность. В конце 1980-х в таких учебных заведениях как Стэнфордский университет и Гарвардская школа дизайна она была полностью одобрена. А в 1987 вышла в свет книга Питера Роу «Дизайн-мышление».

Главный принцип дизайн-мышления - это размещение потребителя в самом сердце дизайнерского решения. Этот подход фокусируется на изучении того, чего люди хотят на самом деле от продукта или услуги, а затем предоставляют им этот опыт. Если раньше дизайнер брал существующую идею или продукт и думал над тем, как сделать его более привлекательным, то сейчас он выслушивает все пожелания и учитывает потребность будущих клиентов, и только потом придумывает идеи.

Дизайнер рассматривает проблему под разными углами, делает наброски, исходя из десятков существующих продуктов, а затем постоянно тестирует свою разработку. Этот подход, основывающийся на конструктивной обратной связи, является очень эффективным и предотвращает появление никому не нужного продукта, а значит и позволяет хорошо сэкономить.

Преимуществом правильного дизайн-мышления является удовлетворенность потребителя. Недостатком же может быть долгий процесс производства, если речь идет о революционном продукте. В качестве примера можно привести шлем виртуальной реальности Oculus Rift, который разработчики не могут довести до ума вот уже четыре года из-за того, что им хочется создать идеальный продукт, который удовлетворит максимальное количество людей. Шлем требует достаточно серьезную начинку компьютера, что тоже является серьезной проблемой. разработчиков может привести к установлению цены, намного превышающую заявленные 300-350 долларов. Дизайнеры должны привести к гармонии цену, привлекательность и функциональность продукта. Улучшение функциональности в идеале не должно влиять на цену и это ставит перед разработчиками интересную, но сложную творческую задачу.

Шесть этапов в дизайн-мышлении

Следует иметь в виду, что следующие этапы необязательно должны идти один за другим. Более того, задачи можно выполнять одновременно. В сфере дизайна крайне желательным является процесс круговорота этих шести этапов с целью улучшения продукта.

Сотрудничество с будущими потребителями

Команда дизайнеров встречается с будущими клиентами с тем, чтобы обсудить продукт и узнать их нужды и требования. Обратная связь помогает устранить недостатки продукта и исключить появления эффекта замыленного взгляда

Распознание и определение проблемы

Как и в споре, так и в дизайне крайне важно определять и постоянно уточнять, в чем состоит проблема. Необходимо постоянно задавать правильные вопросы и давать простые и ясные ответы. Если проблема четко сформулирована, она с большой вероятностью будет решена, причем с минимальными расходами.

Мозговой штурм и разработка потенциальных вариантов

Необязательно проводить в узком дизайнерском кругу, крайне желательно приглашать людей из других отделов. Эти люди могут предложить совершенно неожиданные решения, к тому же приветствуются разные точки зрения, ведь это может запустить цепочку ассоциаций.

Не стоит останавливаться на одном варианте продукта, нужно создать их как можно больше. Эффективной является техника , которая позволит дизайнерам за сравнительно короткий промежуток времени запустить эффективный творческий процесс и добиться серьезных результатов.

Разработка прототипа

В зависимости от бюджета, создается продукт, модель или скетч продукта. Это позволит иметь более ясное представление о том, что до этого момента было лишь в теории. В любом случае этот шаг необходим, потому что помогает приобрести опыт взаимодействия с продуктом. Прототип можно показать будущим клиентам, либо же потенциальным . Последние вообще любят видеть, что работа над проектом дошла до этой стадии.

Тестирование, усовершенствование и повтор

На этом этапе нужно понять, что не работает и почему. Любая ошибка может привести к запуску бракованного продукта, что чревато судебными исками и потерей имиджа компании.

Очень часто случается, что первый прототип совершенно не похож на последний и это нормальный процесс. Он похож на , где первый черновой вариант часто имеет мало общего с конечным результатом.

Оценка результатов

Любой продукт имеет большое количество параметров - цену, вес, внешний вид, функциональность, материалы. Стоит изменить что-то одно, как это сразу приведет к изменению других параметров. Это самый филигранный этап.

Как мы видим, дизайн-мышление имеет много общего с созданием любого продукта - книги, фильма, сценария, музыкальной композиции, скульптуры и даже еды. Так что вы можете использовать эти знания для своих собственных проектов. Желаем вам удачи!

Большинство людей готово безмерно трудиться, чтобы избавиться от необходимости немного подумать. Простые и полезные инструменты для анализа системы, поиска новых решений и создания уникальных продуктов лежат у нас под ногами – остается их только взять и использовать. В Программе «Единая Фронтальная система» мы генерим огромное количество идей. Выявлять самые жизнеспособные из них и успешно решать существующие проблемы помогает дизайн-мышление.

В этой статье мы покажем универсальный процесс проектирования, расскажем, почему надо тренировать дизайн-мышление, и пройдем по всей проектной цепочке, используя проверенные олдскульные методы.

Проектируя любое устройство или сервис, мы прежде всего должны думать о том, как это устройство или сервис взаимодействуют с пользователем и вписываются в общую инфраструктуру уже существующего устройства и в повседневную жизнь человека.

Продукт в экосистеме

Раньше все усилия были направлены только на то, чтобы делать продукт, сейчас взгляд поменялся. Теперь наверху есть клиент, и он взаимодействует с сервисами через touch points - точки касания. Когда вы пользуетесь айфоном или социальной сетью, вы взаимодействуете не напрямую с продуктом, а уже опосредованно - через сервис, который осуществляет различные виды операций: в случае банковского сервиса это, например, всевозможные транзакции.

У сервиса обязательно должна быть политика и внутренняя философия. Он существует в экосистеме, взаимодействует с другими сервисами, у него есть структура, люди, которые его обслуживают. Сервис редко действует автоматически, он создает определенное окружение, формирует вокруг себя определенную оболочку. Даже когда мы взаимодействуем с обычным устройством, сервис превращается всего лишь в часть этой инфраструктуры.

Процесс дизайна сейчас сводится к проектированию новых сценариев взаимодействия с пользователем. Мы можем спроектировать интересную форму, захватывающий интерфейс, который будет удобно использовать, но при этом, если не проработана логика, цепочка взаимодействий и самое главное – человечески понятная форма взаимодействия с тем, кто с этим ПО работает, система не будет пользоваться спросом.

В классической парадигме эта схема понятна. У нас есть пользователь, мы выявляем его потребности в определенном контексте – что он хочет делать: например, пользоваться банковским сервисом, выращивать огурцы на балконе, найти партнера для танцев. Мы обязательно должны владеть контекстом и анализировать эти потребности. Поэтому в классической форме мы спрашиваем пользователя, что он хочет, и на основании этого выявляем различные инсайты.

В поисках инсайта

Прежде всего нужно определить проблематику, с которой будем работать. В классическом понимании проектной деятельности – это поиск проблемы. В дизайн-исследовании - эмпатия.

Эмпатия – это попытка залезть в шкуру клиента и посмотреть на проблему его глазами. Основной инструмент, который помогает в этом, – наблюдение.

При проведении эмпатии используются методы глубинного интервью: выявляются боли и потребности клиента, составляются персона–модели – своеобразные аватары, которые объединяют в себе потребности социальной группы или выборки определенных клиентов, потому что это качественный анализ. Конечно, мы не в состоянии опросить миллионы и сотни тысяч клиентов, обычно это 6-8 человек, представителей какой-то яркой возрастной или социальной таргет-группы.

На основе опросов составляются портреты пользователей, которые являются носителями чаяний, боли и потребностей определенной категории людей – пенсионеров, студентов, бизнесменов. Мы выявляем базовые потребности, потом переходим на анализ и синтез. У нас есть ворох различных инсайтов и потребностей. Что с этим делать?

Лучший способ - разложить эти потребности и спроектировать определенные истории. Нужно попытаться получить определенный сценарий путешествия пользователя по сервису, с учетом потребностей, с которыми он приходит, и проблем, с которыми он столкнулся. Как правило, уже во время интервью можно выйти на законченные логические пары. Потом их нужно переложить на «маршруты пользователей» (Сustomer journey). Это как своеобразный сценарий к фильму.

У хорошего кино есть две основные составляющие: хороший фильм управляет нашими эмоциями и делает это с определенным ритмом. «Маршруты пользователей» - это четко запрограммированное «проведение» человека по истории, по определенным сценариям. Хороший режиссер и сценарист знает: чтобы напугать, нужно сначала развеселить. Когда мы прорисовываем маршрут пользователя, мы обязательно учитываем «пред-сервис» (что происходит до), сам сервис и пост-сервис (то, с какими впечатлениями остается человек, когда уходит из сервиса).

Мы живем в век социальных платформ, и тот фидбэк, который клиент оставляет о сервисе, очень важен. Такой акцент не случаен. Как правило, разработчик и проектировщик обращают внимание на основную канву сервиса, когда человек непосредственно общается с представителями сервиса или с интерфейсом устройства. Но впечатление, которое вы получаете о фильме, очень часто складывается в конце. Поэтому мы прописываем эмоциональную карту, делаем своеобразную энцефалограмму: есть положительная, отрицательная и нейтральная реакции. Мы узнаем, какую реакцию демонстрируют пользователи в точках касания с сервисом: «я долго ждал очереди», «менеджер перенаправил меня не на ту стойку», прорисовываем эмоциональную карту, которая позволяет выровнять состояние клиента до идеального: от нейтрального к положительному, от положительного к нейтральному. Обязательно нужно «расстукивать» клиента после предоставления сервиса.

Следующий шаг - генерация идей. Многие участвовали в мозговых штурмах, в результате которых появляется ворох идей. Каким образом их проверить и отразить? И тут на помощь приходят методы прототипирования. Прототип – быстрый способ понять проблему на ранних стадиях, пока еще не успели углубиться в детали. Можно просто собрать прототип сервиса на коленке, сделать игровую карту и провести пользователя по ней, генерируя различные ситуации с помощью игровых костей. Этот способ активно применял Генрих Альтшуллер в своих методиках.

После этого тестируем и улучшаем. Любой процесс, будь то исследовательская деятельность, проектирование или дизайн-мышление, процесс интеграционный. Когда мы находим проблему, тут же возвращаемся на этап назад и собираем новые прототипы, снова тестируем и улучшаем. Но есть одна маленькая проблема – когда мы исследуем опыт пользователей, получаем интересные сеты с их потребностями, генерим идеи и понимаем, что сервисы стали лучше работать, мы их очеловечили, возникают вопросы. А где точка инновации? Что нового мы сделали? Появляется немая пауза, и люди говорят: «Не знаю».

А ведь делать новое – это инстинктивный процесс, который похож на эволюцию. Если ты это не сделаешь - сделает твой конкурент.

Новое создают, чтобы быть первым и на некоторое время почувствовать себя одиноким. Вы получаете внимание «бизнес-ангелов», маленькое временное преимущество, чтобы создать платформу, сделать имя и начать эту платформу развивать. Вы вырываетесь из круга жесткой конкуренции и совершаете маленький цивилизационный скачок. Нового делается не так много: мы находимся на пике креативной деятельности, но реально инновационных продуктов, которые меняют сценарии нашей жизни, открывают новые возможности, очень мало. 50-й Instagram и Telegram , тюнинговые варианты старых приложений не в счет.

Так идти на поводу у пользователей или нет?

Так как же сделать что-то новое? Может, взять за основу инсайты пользователей или маркетинговые исследования? Пообщаться с пользователями, выявить предпочтения. Так почему это никак не помогает делать новые вещи? По большому счету клиент ничего не может сказать нам о будущем, разумеется, если это не братья Стругацкие. Наткнуться на хорошего футуролога среди участников опроса сложно. Маркетинг вообще иногда поразительно относится к новшествам. Например, когда к маркетологам пришли создатели системы, которая послужила толчком к развитию плееров, они сказали: «Какой дурак будет ходить по улице с наушниками?»

Маркетинг – великолепный инструмент для анализа существующей реальности, для позиционирования продукта, но он не умеет придумывать новое.

В 90-х годах британский совет по дизайну провел исследование: опросили пользователей, сделали продукты, которые точно соответствовали ожиданиям клиентов, в итоге 80% новинок не имели успеха на рынке. Если мы полагаемся на «хотелки» пользователя, то заканчивается это не очень хорошо Основной инструмент для создания нового – интерпретация данных, на базе которой формируется основная стратегия системы развития, то есть мы анализируем рынок и создаем идеи реального продукта. У этого метода есть определенные недостатки.

Можете представить себе создателя Instagram, который спрашивал у бабушек, как часто они фотографируют еду в течение дня? Вряд ли. Сейчас говорят, что Стив Джобс подключал методы дизайн-мышления в разработке своих продуктов, но это абсолютно не так. Многие культовые продукты и сервисы были созданы вне маркетинговой парадигмы.

Первый закон для создания новых продуктов – закон об эволюции продукта – код эволюции продукта. Мы анализируем пользователей и проявляем эмпатию, но мы ищем вектор развития системы, код эволюции продукта, анализируя существующие системы.

Эти методы – креативные шаблоны. Вообще в креативе шаблоны, шаблонное мышление – плохое дело. Но мы не художники, дизайнер не самовыражается художественными методами и исследует реальность, занимается проектированием систем для решения насущных проблем пользователя, человечества, осознанным улучшением жизни, созданием новых сценариев.

Не пилить, а изобретать: креативные шаблоны

Первый человек, который нам поможет – Генрих Альтшуллер. В конце 40-х он был офицером каспийского флота, инженером, которого арестовали по ложному доносу, бросили в тюрьму, не давали спать. Включали свет в камере, шумели, будили. На третий день, когда он уже понимал, что не выдержит без сна на допросе, он придумал себе такую сказку, будто попал в заколдованное королевство, где страшная ведьма сказала, что если он закроет глаза, то никогда отсюда не выберется. Он нашел противоречие в этом, сказал себе: я не могу закрывать глаза, но я хочу спать. Как думаете, как он его решил? Он спал с закрытыми глазами, но нарисовал себе на веках глаза и просил своего сокамерника с ним разговаривать. И только на второй неделе это заметила женщина-надзиратель.

На базе этого умозаключения он построил ряд теорий. Он создал систему ТРИЗ – теория решения изобретательских задач. Она основана на ряде парадигм, одна из них заключается в том, что системы развиваются как законы физики, вне зависимости от наших желаний. У них просто есть параллель развития.

Одно из правил развития системы заключается в том, что идеальная система – та, которой нет, а функции ее выполняются. Система становится невидимой, превращаясь в подсистему. Хороший пример - ноутбук (печатная машинка, магнитофон, видеокамера – их нет, но функции выполняются).

Когда вы будете общаться с клиентами, то обязательно столкнетесь с вещами, которые не совсем понятны с точки зрения логики, с противоречиями. Они могут быть разными, главное – уметь их сформулировать. Например, недавно мы проводили эмпатию и услышали, что клиенты банка хотят быть информированными, но без информационного шума. Они хотят получать информацию, которая приходит в определенных бюллетенях в определенное время.

Альтшуллер уделял большое внимание противоречиям. Он выделял административные, технические и физические. Административные противоречия - самые легко устраняемые, решение вопросов происходит на личном уровне с помощью переговоров, например.

Технические противоречия устраняются технико-инженерными методами. Физические противоречия – новый вид, самые сложные, но и они решаются. Альтшуллер считал, что качество решения идей зависит от уровня компромиссности разрешения противоречий. Чем больше компромиссов мы допускаем, тем меньше качество решений.

Следующий человек, о котором поговорим, - Томас Эдисон. Он говорил: «Нормальному изобретателю нужно немного таланта и свалка, в которую можно запустить руки». Под свалкой он подразумевал идеи конкурентов. Он был очень интересным человеком. Начав работать в 12 лет кондуктором, он устроил пожар и был уволен, стал телеграфистом, был уволен, потому что чуть не устроил катастрофу двух поездов, третировал своих жен, был очень ревнив к заслугам своих подчиненных, никогда не платил по счетам. При этом он был абсолютно гениальный человек. Его гениальность заключалась в следующем шаблоне – «Калитка Эдисона» или шаблон замещения.

Это классическая история из изобретательства. Однажды Эдисону сказал приятель: «Да у тебя вроде бы 1200 патентов, а калитка во дворе еле открывается. Ты хотя бы смазал бы ее или придумал что-нибудь». Эдисон сказал ему: «Ты знаешь, да, я просто подумал, что эта калитка могла бы служить отличным рычагом для помпы, которая накачивает воду ко мне в бассейн». Другими словами, люди входили к нему во двор, открывали калитку, которая была привязана к помпе и закачивала воду в бассейн.

Эта идея была основана на интересном принципе. Продукт, который мы создаем, не один, а окружен продуктами-конкурентами и постоянно развивается в определенной среде. Среда постоянно меняется, и мы эволюционируем вместе с ней. При этом может происходить эволюция, а может и происходить мутация. ДНК-это эволюционный код продукта, это тот сверхсмысл, который заложен в самой идее продукта. И он тоже постоянно развивается, если он это не сделает, то мы погибнем. А что такое внешняя среда для нашего продукта? Это культурный контекст, клиенты, политический фон, технологии, информационная среда, экономика.

Полезно начертить схему системы, ввести в нее окружение, заменить внутренний компонент на окружение и сделать частью системы. Так же можно делать новые сервисы: смотреть на окружение и вводить его в систему. Это применимо практически в любых ситуациях.

Напоследок разберем важный кейс с Domino’s Pizza. Это достаточно старый поставщик пиццы, и он ничем не отличался от других, пока не ввел принцип: «Если мы не доставим пиццу вовремя, стоимость доставки снизится в два раза». До этого все доставляли вкусную пиццу, но никто не менял стоимость доставки в зависимости от срока. Это подход независимых атрибутов: цена не цена и время – это независимые атрибуты системы, они могут быть внутренние и внешние. А мы организуем между ними зависимость. Цена меняется в зависимости от времени доставки.

Кстати, еще один широко известный пример с Александрийским маяком. Правитель Александрии заказал маяк, архитектор был Сострат Книдский, у них возник конфликт. Сострат сказал, что хочет увековечить свое имя на маяке, правитель отказал. Перед Состратом возникло противоречие: если я стану известным – я умру, я хочу стать известным и не хочу умирать. И тогда он понял, что может стать известным после смерти, известность в веках – прекрасно, его это устраивало. Он использовал внешнее окружение: соль, воду, которые могли бы разрушать материал, вырезал свое имя на камне, замазал штукатуркой, через время она отвалилась, все узнали имя создателя.

Еще один креативный шаблон – найдите два независимых атрибута системы, в банковской деятельности это может быть ставка по кредиту и характерная черта клиента банка, а если мы говорим о еде – размер гамбургера и его форма. Метод независимых атрибутов – способность разработчика найти компоненты системы и назначить между ними динамическую зависимость там, где ее раньше не было. И за счет этого система обретает новую конфигурацию и смысл.

Сегодня мы рассказали о базовых креативных шаблонах, которые, скорее всего, вы постоянно применяете в своей деятельности. Поговорили о важности противоречий, о системе замещения, о шаблоне атрибутов. Мы сможем обсудить с вами это более подробно 3 июня на небольшом воркшопе, который состоится в рамках IT-конференции «Продвижение» в Телеграфе, сможем детальнее рассмотреть работу с шаблонами применительно к методам функционального анализа (это уже более углубленный метод проектирования функций системы) и возможности проектирования шаблонов (как простых методов) на более детальном методе разработки.

День в Телеграфе

Кстати, день в Телеграфе обещает быть насыщенным и полезным.

Финалисты технологического конкурса «Продвижение» продолжат борьбу за победу. Помимо презентаций команд, участников ждут выступления лидеров IT-индустрии по актуальным темам мира технологий и мастер-классы. Откроют конференцию выступления представителей топ-менеджмента «Сбербанка». Для профессионалов IT будут организованы выступления экспертов по темам front-end и back-end разработки. В экспозоне в течение дня для участников будут проходить различные демо в области искусственного интеллекта, виртуальной и дополненной реальности, а также будут представлены прототипы на основе технологии биометрии.

Студенты и соискатели смогут узнать о возможностях стажировки и развития карьеры в «Сбербанке» и «СберТехе», заполнить анкеты и пройти собеседование на замещение вакантных позиций.

Участие в мероприятии бесплатное, вход по предварительной регистрации на сайте , там же карта мероприятия.

Книги для мышления и размышления

Углубиться в тему помогут книги, на базе которых мы формируем свою базу знаний о системах, заставляющих нам немного подумать об окружающих нас вещах:

Брюс Стерлинг «Shaping Things» - известный фантаст, владеет футурологической лабораторией, в которой они исследуют будущее вещей. В книге рассматривает аспекты совершенствования системы в такой парадигме, что человек не создатель системы, а инструмент для ее совершенствования. У системы своя внутренняя логика жизни, и человек – творец теряет свою функцию и становится таким инструментом для совершенствования системы

В книге «Creativity in product innovation» более детально рассматриваются аспекты применения креативных шаблонов, это ученики Альтшуллера, они активно развивают его теории.

Роберт Персинг «Дзен и искусство ухода за мотоциклом» - рекомендуем прочитать всем обязательно, культовая книга 70-х годов о философском аспекте восприятия мира через концепцию лирика и физика.

Попробуйте взглянуть на мир глазами исследователя, посмотрите на окружающие вещи как на систему, не бойтесь анализировать логику этих систем, взаимодействие ее компонентов, а потом меняйте и перестраивайте таким образом, чтобы получились новые и замечательные продукты.

А вы используете дизайн-мышление? Не стесняйтесь и задавайте свои вопросы, будем рады пообщаться с вами в комментариях к статье.

Теги:

• дизайн
• дизайн-мышление
• программа ефс
• мобильная разработка
• интерфейсы
• юзабилити

Добавить метки

Творческий подход, командная работа, ориентация на людей, любопытство и оптимизм – главные составляющие дизайн-мышления – методологии, часто используемой для поиска новых решений существующих проблем.

Главной особенностью дизайн-мышления, в отличие от аналитического мышления, является не критический анализ, а творческий процесс, в котором порой самые неожиданные идеи ведут к лучшему решению проблемы.

О дизайн-мышлении

Дизайн-мышление - это метод создания продуктов и услуг, ориентированных на человека. Дизайн-мышление - это способ решения задач, ориентированных, в первую очередь, на интересы пользователя. Формула «польза для человека + возможности технологий + учет интересов бизнеса» дает в результате устойчивый продукт.

Отличительными особенностями метода являются глубокое проникновение в опыт пользователя, фокусировка на индивидуальных сценариях поведения и действия, а также экономичный и итерационный подход к разработке проектов.

Герберт Саймон озвучил идею дизайн-мышления в 1969 году в книге «Науки об искусственном» (The Sciences of the Artificial). Позже этот подход, основанный на наблюдениях, экспериментах и быстрых изменениях, проникает в менеджмент. Уже в 90-х годах Дэвид Келли основывает IDEO. Официальная доктрина компании - дизайн-мышление.

5 правил дизайн-мышления

1. «Ошибайся раньше, ошибайся чаще», или «Правило полной корзины»

Об эффективности рабочего процесса можно судить по количеству отброшенных вариантов - мусору в корзине, ведь чем больше ошибок совершила команда, тем вероятнее будет найдено работоспособное решение. Томас Эдисон когда-то сказал: «Я не ошибался. Я просто нашел 10 тысяч способов, которые не работают». Поговорка «не ошибается только тот, кто ничего не делает», вероятно, исходит из такого же понимания. «Один прототип стоит тысячи слов»

Мысли эфемерны, и обсуждение хороших идей часто может погубить их еще до момента реализации. Поэтому практики дизайн-мышления советуют немедленно воплотить идею - достаточно нарисовать ее на бумаге или собрать из подручных средств.

2. «Первым делом - спросить пользователя»

Сделанный из подручных средств прототип надо сразу же нести «в поле» - для того, чтобы увидеть первую реакцию тех, для кого и создается это решение.

3. «Делайте вместе!»

Чтобы снизить риски непонимания, затягивания и просто негодных решений, новые идеи лучше вынашивать в междисциплинарной команде из разных отделов. Инженеры, маркетологи, продавцы и дизайнеры должны с самого начала работать вместе. И поскольку дизайн - это человеко-ориентированный подход, проектирование обязательно надо вести вместе с клиентами и конечными пользователями.

4. «Да, и…!»

Одно из самых значимых правил в процессе поддержки и внедрения инноваций. Это означает, что когда один человек высказывает новую идею, ни в коем случае нельзя резко критиковать ее. Особенно в том случае, когда она кажется вам совершенно бесперспективной. Первым делом попробуйте поддержать автора идеи и дать ему возможность развить ее, сказав простую фразу «Да, и еще можно сделать вот так…».

Даже если идея не так уж и хороша - не волнуйтесь. Уже совсем скоро, на следующем шаге ее воплощения, инициатор сам сможет осознать ее нежизнеспособность и, получив новый опыт, прийти к уникальному и действительно эффективному решению, о котором ни вы, ни ее защитник ранее и подумать бы не могли.

6 этапов дизайн-мышления

Каждый этап относится к дивергентной или конвергентной фазе. Дивергенция значит расширить угол зрения, собрать все находки и идеи.

Затем конвергенция - сужение фокуса и выбор приоритетной идеи, которую будем проверять и дорабатывать на следующих итерациях.

1. Эмпатия

Первый «исследовательский» этап проникновения в опыт человека связан с проявлением эмпатии к его поступкам и действиям. На этом этапе нам важно понять мотивацию и причины поведения людей.

ЦЕЛЬ
Погрузиться в опыт пользователя, чтобы понять его проблемы, найти инсайты и выявить возможности для улучшения пользовательского опыта.

ЗАДАЧА
Собрать истории пользователей, которые описывают позитивный или негативный опыт взаимодействия с разными продуктами и сервисами в прошлом. А также пронаблюдать этот опыт в реальном времени.

РЕСУРСЫ
Погружение в мир пользователей может длится от одного дня и 3-4 проведенных наблюдений до 3-4 месяцев и сотен исследовательских сессий. Масштаб зависит от формата ваших задач. Для формирования программы исследований проконсультируйтесь практиками метода.

КОМАНДА ЭТАПА
На этапе эмпатии исследования проводят все сотрудники, без исключения, вовлеченные в разработку продукта - инженеры, маркетологи, дизайнеры, продуктологи, разработчики и другие.

2. Фокусировка

На этом этапе команда проекта собирает наблюдения по итогам исследований и объединяет их в шаблоны для групповой работы.

ЦЕЛЬ
В удобной и осмысленной форме познакомиться с результатами всех проведенных исследований, чтобы отобрать самое важное для разработки или улучшения впечатлений пользователей.

ЗАДАЧА
Перенести всю исследовательскую информацию, полученную в ходе индивидуальных наблюдений, на стикеры и рабочие шаблоны таким образом, чтобы ничего важного не потерялось и помогло другим членам команды сфокусироваться на самых главных находках и инсайтах.

РЕСУРСЫ
В зависимости от объёма полученной информации, фокусировка может занимать от одного дня до пары недель. На этом этапе вы можете обойтись своими силами без привлечения внешних дорогостоящих консультантов.

3. Генерация идей

На этом этапе команда проекта обращается к проблемам, инсайтам и точкам зрения предыдущего этапа, которые могут лечь в основу проектирования новых решений для пользователей.

ЦЕЛЬ
Создать большое количество самых разных решений для выявленных пользовательских проблем или для применения найденных новых рыночных возможностей.

ЗАДАЧА
Предложить не менее 100 новых идей, которые улучшают имеющийся продукт/сервис или предлагают принципиально новые функциональные решения для пользователей. Ваша задача формулировать не абстрактные «пожелания», а конкретные «идеи».

РЕСУРСЫ
Привлечение консультантов и внешних фасилитаторов повысит качество генерируемых идей. Длительность процесса генерации идей - от нескольких часов до одного дня.

КОМАНДА ЭТАПА
Генерация идей - задача исключительно для команды продукта или сервиса, которой предстоит воплотить эти идеи в жизнь.

4. Выбор идей

На этом этапе происходит отбор лучших идей с точки зрения полезности для человека, ценности для бизнеса и технической реализуемости.

ЦЕЛЬ
Представить все идеи, созданные на этапе «Генерация идей», специалистам и экспертам как внутри рабочей команды, так и вне ее, для принятия решений о том, какие из них станут основой для создания быстрых прототипов.

ЗАДАЧА
С помощью шаблонов «Диаграмма Венна» и «Оценка идей» в режиме групповой и индивидуальной работы выявить самые сильные идеи.

РЕСУРСЫ
Выбор идей происходит после каждого мозгового штурма. Длительность процесса - от 1,5 часов для одной сессии до нескольких итераций по приоритезации идей всей командой в течение нескольких дней.

КОМАНДА ЭТАПА
Участие в выборе идей принимает вся команда, а также все заинтересованные стороны в компании.

5. Прототипирование

На этом этапе создаются макеты самых перспективных идей, которые далее можно будет проверить через простые и быстрые тесты с пользователями.

ЦЕЛЬ
Смоделировать работоспособные прототипы самых основных пользовательских функций или улучшений продукта из подручных средств.

ЗАДАЧА
Индивидуально или в режиме командной работы из бумаги, картона или интерактивных средств прототипирования сделайте несколько макетов будущих решений, которые можно будет далее продемонстрировать пользователям для получения обратной связи и улучшения первоначальных гипотез.

РЕСУРСЫ
В зависимости от масштаба задачи этап прототипирования может занимать от нескольких часов до нескольких недель. Быстрое прототипирование на бумаге (создание одного эскиза гипотезы или идеи) может занять 15 минут. Действуйте!

КОМАНДА ЭТАПА
В процессе создания быстрых прототипов может участвовать вся команда. На этапе разработки более детальных и многосоставных прототипов привлекайте к их созданию специалистов в разных областях (например, интерактивных дизайнеров или разработчиков).

6. Тестирование

Этап ошибок и новых знаний. На этом этапе команда должна узнать о том, что большинство представленных пользователю гипотез неработоспособны и совершить итерацию - составить список улучшений, а также разработать новые, более эффективные и полезные решения!

ЦЕЛЬ
Получить обратную связь от пользователей о своем решении и составить план изменений для последующих итераций.

ЗАДАЧА
Определить сценарий тестирования и список вопросов, которые вы хотите проверить. Пойти к людям, задавать вопросы и наблюдать за тем, как они будут пользоваться вашим прототипом.

РЕСУРСЫ
Этот этап подразумевает итерационный процесс, и вам понадобится множество отзывов. Одна итерация может занять несколько дней. Для составления плана и сценария тестирования лучше обратиться к практикам метода.

КОМАНДА ЭТАПА
Лучше всего с этим справятся исследователи, при этом к тестированию можно подключить всех людей, участвующих в разработке продукта.