Матрица бкг описание. Формирование идеального портфеля по модели бкг и разработка стратегических решений при анализе матрицы

Матрица БКГ – уникальная матрица, которая помогает на основе исходных данных построить диаграмму и провести анализ всех сегментов рынка. Создана была матрица Бостонской консалтинговой группой, откуда и получила свое название.

Она дает возможность математические правильно проанализировать рынок и избрать необходимые меры для дальнейшего развития разных товаров в будущем.

Звучит немного запутано, но на самом деле все немного проще чем кажется на первый взгляд. Стратегия матрицы предполагает, что все товары относятся лишь к четырем группам:

· «собаки» - товары, которые представляют незначительную долю рынка в своем сегменте низкого темпа роста; эти товары являются менее перспективными, поэтому производство данного сегмента не будет иметь успеха;

· «трудные дети» - товары, которые могут быстро выбиться в перспективный сегмент, но при этом еще занимают малую часть всего рынка; товары с хорошими темпами развития, но требующие финансовых и инвестиций;

· «дойные коровы» - сегмент рынка с постоянным, но незначительным доходом, которые при этом не требуют никаких инвестиций; их доля значительная, но в слабо растущем сегменте рынка;

· «звезды» - товары с существенной доле быстроразвивающегося рынка, которые имеют наибольший успех; с первых дней приносят хороший доход, а будущие вложения в данный сегмент смогут лишь увеличить прибыль.

Отношение темпа роста относительно сегментов рынка можно отобразить:

Суть массива БКГ – найти определенный сегмент рыка, к которой можно отнести исходную группу или единичный товар.

Попробуем на практике осуществить данную процедуру через функционал Excel:

1. Создадим таблицу, в которой отобразим исходные товары с информацией о количестве продаж текущего месяца и прошлого, а также наименьшую цену этих товаров у конкурента.

2. Рассчитываем темпы роста этих товаров на рыке и их относительную долю. Разделим количество продаж за текущий период на количество за прошлый период, и соответственно, величину продаж текущего периода на продажи у конкурентов.

3. Следующим шагом будет построение диаграммы на основе полученной информации. Используем диаграмму пузырькового типа – «Вставка» - «Диаграмма» - «Другие» - «Пузырьковая».

4. Выберем необходимые вводные. Откроем функции и укажем на пункт «Выбрать данные».

5. В окне выбора данных нажимаем на «Изменить» и начинаем заполнять изменения ряда пузырьковой диаграммы.

6. В «Имя ряда» устанавливаем ячейку «Наименование». «Значения Х» будут подтягиваться со столбца «Относительная доля рынка», в «Значения Y» - «Темп роста рынка». «Размеры пузырьков» будут браться со диапазона «Текущий период». На этом ввод значений завершаем и сформировать диаграмму.

7. Проведем подобные действия для всех групп и получаем итоговую пузырьковую диаграмму. Осталось лишь корректно настроить оси.

8. Нужно немного подкорректировать оси. Для начала в горизонтальных осях изменяем «Минимальное значение» на «0», «Максимальное» - на «2», а «Деления» на «1».

9. В настройках вертикальных осей устанавливаем «Минимальное» на 0, «Максимальное» на «2.18», а деления на «1.09». Эти показатели высчитываются из среднего показателя относительной доли рынка, который необходимо умножить на 2. «Деления» также устанавливаем «1.09». Последнее что укажем – «Значение оси» - «1.09» соответственно.

10. Осталось подписать наши оси и можно приступать к непосредственному анализу матрицы БКГ.

Матрица БКГ дает возможность провести быстрый и корректный анализ сегментов рынка.

В нашем случае мы видим, что:

«Товар 2» и «Товар 5» относятся к группе товаров «Собаки» - они не приносят прибыль. Они не имеют популярности на рынке, поэтому они в дальнейшем стратегии продаж нам больше не интересны.

«Товар 1» является представителем группы «Трудные дети», а это значит, что товар, при должном развитии и финансировании может приносить прибыль, но это будет происходить не в ближайшее время.

«Товар 3» и «Товар 4» - «Дойные коровы» - отличная выручка дает возможность развивать другие категории, при этом не вкладывая инвестиции в данный сегмент.

«Товар 6» - единственный, который полностью относится к категории «Звезды» - его отличная возможность приносить прибыль держит весь бизнес, а дополнительные инвестиции в этот сегмент помогут лишь улучшить финансовое положение.

Таким образом, можно провести существенный анализ сегментов рынка и получить необходимы выводы для каждой группы товаров с помощью матрицы БКГ. Построение матрицы не должно вызывать особых трудностей, но стоит учесть, что нужны проверенные исходные данные и показатели, ведь именно они являются основой матрицы.

Матрица БКГ (матрица BCG). Матрица Бостонской консультативной группы

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

Пример 1. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

"Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
"Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".
"Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

"Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
"Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".
"Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром - "проблемой".
"Траектория посредственности" . Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

Все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

Внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.
В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO - dT,

где a, b, c и d - коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),

G - перспективы роста рынка,
P - перспективы рентабельности на рынке,
O - положительные воздействия со стороны окружающей среды,
T - отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

В качестве примера рассмотрим представление с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая.
Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая (табл. 3).

Таблица 3. Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая

Бизнес-область организации Ренди	Объем продаж / размер области, привод, к среднему	Годовые темпы прироста рынка (за 1990-94 год)	Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области	Объем продаж у крупнейших конкурентов	Относительная доля организации Ренди на рынке соотв. Сегмента
Сортовой чай. США
Сортовой чай. Канада
Сортовой чай. Европа
Сортовой чай. Третьи страны
Чай марки "Биг Бой"
Чай марки "СмолФрай"			George"sContracts
Травяной чай. США
Травяной чай. Экспорт
Фруктовый чай. США
Фруктовый чай. Экспорт

Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом (рис. 3).

Рис. 3. Матрица БКГ бизнесов организации Ренди на рынке чая

Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США". Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой.

Если в отношении будущего такой бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.

Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса - явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

Источники:

http://www.stplan.ru
Юрий Николаевич Лапыгин «Стратегический менеджмент: учебное пособие»

Матрица БКГ является одним из самых популярных инструментов маркетингового анализа. С её помощью можно избрать наиболее выгодную стратегию по продвижению товара на рынке. Давайте выясним, что представляет собой матрица БКГ и как её построить средствами Excel.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) – основа анализа продвижения групп товаров, которая базируется на темпе роста рынка и на их доле в конкретном рыночном сегменте.

Согласно стратегии матрицы, все товары разделены на четыре типа:

«Собаки» ;
«Звёзды» ;
«Трудные дети» ;
«Дойные коровы» .

«Собаки» — это товары, имеющие малую долю рынка в сегменте с низким темпом роста. Как правило, их развитие считается нецелесообразным. Они являются неперспективными, их производство следует сворачивать.

«Трудные дети» — товары, занимающие малую долю рынка, но на быстро развивающемся сегменте. Данная группа имеет также ещё одно название – «тёмные лошадки». Это связано с тем, что у них имеется перспектива потенциального развития, но в то же время они требуют для своего развития постоянных денежных вложений.

«Дойные коровы» — это товары, занимающие значительную долю слабо растущего рынка. Они приносят постоянный стабильный доход, который компания может направлять на развитие «Трудных детей» и «Звезд» . Сами «Дойные коровы» вложений уже не требуют.

«Звёзды» — это наиболее успешная группа, занимающая существенную долю на быстрорастущем рынке. Эти товары уже в настоящее время приносят значительный доход, но вложения в них позволят этот доход ещё больше увеличить.

Задачей матрицы БКГ является определение того, к какой из данных четырех групп можно отнести конкретный вид товара для того, чтобы проработать стратегию его дальнейшего развития.

Создание таблицы для матрицы БКГ

Теперь на конкретном примере построим матрицу БКГ.

Построение диаграммы

После того, как таблица заполнена исходными и расчетными данными, можно приступать к непосредственному построению матрицы. Для этих целей более всего подойдет пузырьковая диаграмма.

После этих действий диаграмма будет построена.

Настройка осей

Теперь нам требуется правильно отцентровать диаграмму. Для этого нужно будет произвести настройку осей.

Анализ матрицы

Теперь можно проанализировать получившуюся матрицу. Товары, согласно своему положению на координатах матрицы, делятся на категории следующим образом:

«Собаки» — нижняя левая четверть;
«Трудные дети» — верхняя левая четверть;
«Дойные коровы» — нижняя правая четверть;
«Звезды» — верхняя правая четверть.

Таким образом, «Товар 2» и «Товар 5» относятся к «Собакам» . Это означает, что их производство нужно сворачивать.

«Товар 1» относится к «Трудным детям» Этот товар нужно развивать, вкладывая в него средства, но пока он должной отдачи не дает.

«Товар 3» и «Товар 4» — это «Дойные коровы» . Данная группа товаров уже не требует значительных вложений, а выручку от их реализации можно направить на развитие других групп.

«Товар 6» относится к группе «Звёзд» . Он уже приносит прибыль, но дополнительные вложения денежных средств способны увеличить размер дохода.

Как видим, с помощью инструментов программы Excel построить матрицу БКГ не так уж и сложно, как это может показаться на первый взгляд. Но основой для построения должны служить надежные исходные данные.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

бостонский матричный ассортиментный портфель

Введение

2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия ООО "Империя Сумок"

2.3 Проведение стратегического анализа брендов ООО "Империя Сумок" путем матричного метода Бостонской консультативной группы

Заключение

Введение

Эффективность деятельности организаций, компаний, холдингов, народного хозяйства в целом в значительной степени зависит от исследования создаваемых систем управления, их рационального построения и необходимых при этом инвестиций. Потребность в инвестициях при создании современных систем управления всегда велика, а имеющиеся в наличии инвестиционные ресурсы всегда ограничены. В связи с этим на практике перед руководством организаций всегда стоит задача выбора наиболее эффективного варианта реализаций инвестиций в системы управления.

В настоящее время существует множество методик исследования систем управления.

Разработка, анализ и управление портфельной стратегией -- это длительный процесс, требующий полного понимания рыночных тенденций и внутренних процессов компании. Портфельный анализ изучает конкурентоспособность товара, сильные и слабые стороны продукта, динамику рынка, изменения в поведении потребителей и множество других факторов, влияющих на долгосрочную привлекательность отрасли.

Портфельные стратегии позволяют наиболее эффективным способом распределить ограниченные ресурсы компании для поддержки и развития разнообразного ассортимента.

В общемировой практике используют следующие модели анализа ассортимента для утверждения портфельной стратегии: матрицу Бостонской консультативной группы и матрицу GE / McKinsey.

Матрица БКГ помогает ответить на вопрос "Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?" и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Матрица GE / McKinsey помогает выбрать наиболее стабильный товарный сегмент для бизнеса, учитывая конкурентоспособность товара компании и потенциал целевого рынка.

В данной работе будет рассматриваться метод матрицы Бостонской консультативной группы.

Актуальность применения метода матрицы Бостонской консультативной группы заключается в том, что данный метод позволит найти пути решения возникшей проблемы и разработать стратегию по улучшению деятельности компании.

Для обеспечения оптимального и стабильного уровня получения доходов руководству компании необходимо периодически проводить стратегический анализ ассортиментного портфеля компании.

На современном этапе рыночной экономики и при быстротечном появлении и развитии новых рынков повышается уровень конкуренции, который, в свою очередь, заставляет задуматься руководство компании о своем положении на рынке. Потребитель также идет в ногу со временем и быстро осваивает появившиеся новшества в той или иной сфере. И в связи с этим развивающейся компании необходимо искать все новые пути развития, инвестировать свободные средства в создание новых товаров и услуг, чтобы удержать или улучшить свое положение на рынке.

Цельной данной работы является исследование теоретических аспектов матричного метода Бостонской консультативной группы в ИСУ, анализ деятельности и разработка рекомендаций по улучшению ассортиментного портфеля предприятия ООО "Империя Сумок".

На основании поставленной цели были выполнены следующие задачи:

Изучение теоретические аспектов матричного метода

Бостонской консультативной группы в ИСУ

Проведение анализа основных экономических показателей деятельности предприятия ООО "Империя Сумок", а также был проведен стратегический анализ брендов ООО "Империя Сумок" путем матричного метода Бостонской консультативной группы.

Объектов данного исследования является ООО "Империя Сумок".

Предметом исследования является матричный метод Бостонской консультативной группы в ИСУ.

Информационная база исследования включает в себя издания отечественных авторов и результаты расчетов в ходе исследования.

Глава 1. Теоретические аспекты матричного метода Бостонской консультативной группы в ИСУ

1.1 Сущность и основные показатели матрицы БКГ

В настоящее время одним из широко применяемых инструментов оценки хозяйственной деятельности организации является портфельный анализ.

Портфель предприятия -- совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ -- инструмент, с помощью которого руководство предприятия изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

Согласование бизнес-стратегий, или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

Распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

Анализ портфельного баланса;

Установление исполнительных задач;

Проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Одним из инструментов метода проведения стратегического анализа и планирования в маркетинге является матрица БКГ. Матрица БКГ создана основателем Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group -- ведущая международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге) Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Матрица БКГ (также называется матрица "рост - доля рынка"") разработана в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы: лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке; для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Рис. 1. Пример таблицы БКГ

Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос "Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?" и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

В модели БКГ можно анализировать следующие товары:

· отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой.

· отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке.

· отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров.

Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка и объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп.

Расчет относительной доли рынка рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли.

Если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка. Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.

Расчет темпов роста рынка откладывается по вертикальной оси матрицы БКГ и является показателем зрелости, насыщеннности и привлекательности рынка, на котором компания реализует свои товары или услуги. Рассчитывается как средне взвешенное значение среди всех сегментов рынка, на которых действует компания.

Если показатель темпа роста рынка больше 10% -- рынок быстрорастущий или рынок с высоким темпом роста. Если показатель роста рынка меньше 10% -- рынок медленно растущий или рынок с низким темпом роста.

Объем продаж показывается в матрице через размер окружности. Чем больше размер, тем выше объем продаж. Информация собирается на основе имеющейся внутренней статистики компании и представляет наглядно, на каких рынках концентрируются основные денежные средства компании (рис. 2).

Рис. 2. Пример заполнения матрицы БКГ предприятия

1.2 Интерпретация и анализ матрицы БКГ

В результате построения матрицы БКГ все товарные группы или отдельные продукты компании разбиваются на 4 квадранта. Стратегия развития товарной группы зависит от того, в каком квадранте находится товар. Каждый квадрант имеет отдельные рекомендации (рис. 3):

Рис. 3. Описание четырех квадрантов матрицы БКГ

Первый квадрант: "вопросительные знаки" или "трудные дети"

В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.

При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках -- товары не развиваются.

Второй квадрант: "звезды"

Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.

На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании (персонал, научные разработки, денежные средства). Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.

Третий квадрант: "дойные коровы"

Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются основными генераторами прибылей и денежных средств.

Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса -- "звезд" или " вопросительных знаков".

Четвертый квадрант: "собаки"

В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.

1.3 Формирование идеального портфеля по модели БКГ и разработка стратегических решений при анализе матрицы

Идеальный портфель должен состоять из 2 групп товаров:

· товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса (звезды и дойные коровы).

· товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (вопросительные знаки).

Другими словами, товары первой группы обеспечивают текущее существование компании, товары второй группы обеспечивают будущие доходы компании.

Решения, которые должны быть приняты при анализе:

1. Для каждого товара в матрице БКГ должна быть принята стратегия развития. Верную стратегию помогает определить положение товаров внутри матрицы:

· для "звезд" -- сохранение лидерства

· для "собак" -- уход с рынка или снижение активности

· для "знаков вопроса" -- инвестирование или селективное развитие

· для "дойных коров" -- получение максимальной прибыли

2. Товары, попавшие в группу "собаки" должны быть исключены из портфеля в максимально быстрые сроки. Эта группа тянет компанию вниз, лишает свободных денежных средств, съедает ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление и репозиционирование продукта.

3. При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества "дойных коров" или "звезд" в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

4. При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать "звездами" или "дойными коровами" в будущем.

В идеале, сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "Коровы", 1-2 - "Звезды", несколько "Трудных детей " в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "Собак". Избыток стареющих товаров ("Собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новыхтоваров может привести к финансовым затруднениям.

· т емп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента -- входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным.

Глава 2. Практические аспекты матричного метода Бостонской консультативной группы в ИСУ

2.1 Характеристика предприятия ООО "Империя Сумок"

Всероссийская сеть магазинов "Империя Сумок" - крупнейшая в России розничная сеть больших специализированных магазинов, занимающаяся торговлей сумками. Сеть входит в группу компаний "ИЮЛЬ". С 1994 года "ИЮЛЬ" занимается торговлей сумками и их производством. Группе принадлежат три собственных производства в России (в Санкт-Петербурге, Самаре и в Воронеже). На них производится широкий ассортимент товара под торговыми марками "Mr.Bag", "Navigator", "Passo Avanti". Одновременно сеть работает с лучшими российскими и зарубежными производителями.

Компания реализует свою деятельность в 86 городах России. Сеть состоит из 230 магазинов. Сеть магазинов была построена по системе франчайзинга. Каждый обладатель франшизы имеет право использования товарного знака "Империя Сумок", специальные условия на поставку товаров, эксклюзивные права на определенную территорию (город, область, регион). В Уфе осуществляет свою деятельность пять магазинов (адреса магазинов: пр-т Октября,113; 2 Гипермаркет "О"КЕЙ" ул. Маршала Жукова, 37; 3 ТРЦ "Июнь" ул. Комсомольская, 112; ТК "Центральный" ул. Цюрупы, 97; 5 пр-т Октября, д.11).

В ассортимент сети входят женские, мужские, детские, дорожные, спортивные, молодежные сумки, детские и молодежные рюкзаки, деловые сумки, папки, кейсы и портфели, сумки на колесах, чемоданы, тележки, сумки для видеокамер, пляжные и хозяйственные сумки, кошельки и поясные сумки, школьные портфели и ранцы. Номенклатура состоит из более чем 10000 позиций.

Компания реализует продажу следующих брендов:Francesco Molinary, Poshete, Marzia, Grott, Ecotope, Rain Berry, Mr.Bag, Navigator, Passo Avanti, Eminent, Ecotope, Rain Berry, Bolinni, David Jones, Gianni Conti, Giorgio Ferretti, Sergio Belotti, Tri slona, Unicorn, Valentino Rudy, Wanlima, Аskent.

В ассортимент входит продукция из натуральной кожи, кожзаменителей, а также из широкого спектра синтетических тканей. Группа "ИЮЛЬ" сама импортирует сырье для своей продукции. Вся продукция, предлагаемая к продаже в сети, соответствует действующим стандартам качества и безопасности для здоровья.

2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия ООО "Империя сумок"

Таблица 1 Основные экономические показатели ООО "Империя Сумок", тыс. руб.

Показатели	Абсолютное изменение, тыс.руб.	Изменение, % (темп роста)
	2012г. к 2011г.	2013г. к 2012г.	2013г. к 2011г.	2012г. к 2011г.	2013г. к 2012г.	2013г. к 2011г.
Выручка от продажи товаров и услуг в фактических ценах (без НДС и акциза)
Себестоимость реализованной продукции
Валовая прибыль
Прибыль от продаж
Чистая прибыль
Чистая прибыль на 1рубль продаж, коп
Среднесписочная численность работников, чел.
Годовой фонд оплаты труда
Среднемесячная заработная плата, руб.
Производительность труда, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.
Фондоотдача, руб.
Фондоемкость, руб.
Фондовооруженность, руб.

Исходя из данных приведенных в таблице 1 можно увидеть,что прибыльным годом для магазина оказался 2011 год, так как 2012 и 2013 магазин работал в убыток. Чистая прибыль также уменьшилась в сравнении с 2011 годом, хоть и выручка в 2013 году оказалась выше. Эта проблема обуславливается тем, что магазин имеет наростающую задолжность перед поставщиками. Образование задолженности можно объяснить снижением объема продаж, в связи с завышенными ценами на изделия из кожи и кожезаменителя и ростом уровня инфляции. Для стимулирования продаж компания регулярно проводит акции по снижению цен до 30, 40 и 70% на определенные бренды или отдельные товарные группы.

Компании следовало более тщательно изучить предпочтения потребителей и учесть всевозжножные пожелания в отношении ассортимента, поддерживать наиболее популярные бренды, находящиеся в портфеле компании.

2.3 Проведение стратегического анализа брендов ООО "Империя сумок" путем матричного метода Бостонской консультативной группы

С помощью рассматриваемого метода, портфельного анализа по модели БКГ, можно оптимизировать ассортиментный портфель компании ООО "Империя Сумок", что поможет поднять объем продаж магазина и обеспечить получение стабильной прибыли в будущем.

Исследуемыми брендами являются бренды, изделия которых представлены несколькими товарными группами. Этими брендами являются: Francesco Molinary, Poshete, Marzia, Аskent, Passo Avanti.

1. Сбор исходной информации

Необходимо собрать данные по продажам и прибыли анали зируемых групп в единую таблицу (табл. 2):

Таблица 2 Данные об объеме продаж и прибыли исследуемых брендов за 01.01.13-01.07.13 год, тыс. руб.

	Объем продаж, руб	Объем прибыли, руб
	01.01.13-01.07.13	01.01.13-01.07.13
Francesco Molinary

2. Расчет темпа роста рынка

Таблица 3

	Объем продаж, руб	Объем прибыли	Темп роста	Емкость рынка	Взвешенный темп	Рост для матрицы
	01.01.13-01.07.13	01.01.13-01.07.13
Francesco Molinary

В соответствии с получившимися данными можно выявить, для брендов Francesco Molinary, Аskent, Passo Avanti темп роста является низким, для брендов Poshete и Passo Avanti высоким.

3. Расчет доли рынка товара

Рассчитаем относительную долю рынка каждого бренда. В соответствии с получившимися данными определим по каждому бренду какой является относительная доля рынка - "низкой" или "высокой" (табл.4).

Таблица 4

	Объем продаж, руб	Объем прибыли, руб	Доля рынка бренда в сегменте	Доля рынка ключевого конкурента	Относительная доля рынка	Доля для матрицы
	01.01.13-01.07.13	01.01.13-01.07.13
Francesco Molinary

Полученные данные показали, что низкую долю рынка занимают бренды Francesco Molinary, Poshete, Marzia, а высокую долю рынка занимают бренды Аskent, Passo Avanti.

4. Построение матрицы БКГ по объему продаж

Теперь, зная относительную долю рынка товара и темп роста рынка, можно определить для каждого бренда в портфеле компании его место в матрице БКГ. На основе получившейся информации построим матрицу БКГ, отразив в каждой ячейке название бренда, объем продаж и суммарный объем продаж по бренду (рис. 4)

	Наименование	Объем продаж	Наименование	Объем продаж
Темп роста	Высокий (больше 10%)	ТРУДНЫЕ ДЕТИ

	Низкий (меньше 10%)	Francesco Molinary 600	Passo Avanti 4 000

	Низкая (меньше 1)	Высокая (больше 1)
	Относительная доля рынка

Рис. 4. Матрица БКГ по объему продаж

5. Построение матрицы БКГ по объему прибыли

Построим аналогичную матрицу БКГ по прибыли (рис. 5.)

	Наименование	Объем продаж	Наименование	Объем продаж
Темп роста	Высокий (больше 10%)	ТРУДНЫЕ ДЕТИ

	Низкий (меньше 10%)	Francesco Molinary 200	ДОЙНЫЕ КОРОВЫ Passo Avanti 1 800

		Низкая (меньше 1)	Высокая (больше 1)
		Относительная доля рынка

Рис. 5. Матрица БКГ по объему прибыли

6. Проведение анализа, выводы и разработка стратегии

Проанализировав получившиеся матрицы БКГ по объему продаж и прибыли, можно сделать выводы и определить стратегию развития портфеля ООО "Империя Сумок".


ТРУДНЫЕ ДЕТИ
№4 Низкая доля группы в портфеле. Необходимо увеличивать кол-во новинок и разработок. Существующие бренды Poshete и Marzia развивать по схеме: создание конкурентных преимуществ - рост дистрибуции - поддержка	№2 Компании не хватает звезд. Необходимо рассмотреть возможность развития " Poshete " и " Marzia " в звезды (укрепить конкурентные преимущества, построить дистрибуцию, развить знание товара). В случае невозможности развития существующих "трудных детей" в звезды - рассмотреть создание новых товарных категорий или брендов, способных занять это место




	ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
№1 Первым шагом компания должна решить судьбу " Francesco Molinary". Данную товарную группу необходимо закрывать. Если емкость рынка велика - то можно попробовать сделать из бренда "Passo Avanti" - тогда необходимы программы по репозиционированию или улучшению товара	№3 Основной акцент в поддержке делать на "Passo Avanti" - обеспечивает основную долю продаж. Цель удержать положение.

Баланс портфеля: удовлетворительный. Необходимо осваивать новые перспективные направления и укреплять положение новинок - трудных детей на рынке.

Портфель ООО "Империя Сумок" имеет явные отклонения от идеального портфеля, так как в нем отсутвуют такие бренды, изделия которых не являются "звездами", котрые в свою очередь могли обеспечить высокую прибыль компании.

Заключение

Исследование систем управления направлено на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений.

Сущность портфельной стратегии заключается в ответе на следующие вопросы: какое из направлений бизнеса является прибыльным в долгосрочной перспективе, какие товарные группы следует развивать, а какие направления лучше закрыть, так как они тянут компанию вниз. Другими словами портфельные стратегии используются в маркетинге для расстановки приоритетов при управлении несколькими брендами или несколькими товарными группами в рамках одной торговой марки или целого предприятия.

Разрабатывая корпоративную портфельную стратегию, необходимо держать в голове главную цель: оценить потенциал каждого направления бизнеса и по каждому направлению бизнеса определить вектор развития ассортимента.

Применяемые методики анализа деятельности предприятия помогают выявить проблему, которая препятствует нормальному функционированию деятельности предприятия.

Исходя из представленных экономических показателей OOO "Империя Сумок" можно увидеть, что прибыльным годом для магазина оказался 2011 год, так как 2012 и 2013 магазин работал в убыток. Чистая прибыль также уменьшилась в сравнении с 2011 годом, хоть и выручка в 2013 году оказалась выше. Эта проблема обуславливается тем, что магазин имеет нарастающую задолженность перед поставщиками. Образование задолженности можно объяснить снижением объема продаж, в связи с завышенными ценами на изделия из кожи и кожезаменителя и ростом уровня инфляции. Для стимулирования продаж компания регулярно проводит акции по снижению цен до 30, 40 и 70% на определенные бренды или отдельные товарные группы.

Компании следовало более тщательно изучить предпочтения потребителей и учесть всевозможные пожелания в отношении ассортимента, поддерживать наиболее популярные бренды, находящиеся в портфеле компании.

Результаты исследования показали, что в портфеле компании ООО "Империя Сумок" отсутствуют представители самого значимого квадранта в матрице БКГ - "звезды", которые являлись бы лидерами по продажам и приносили бы высокий доход компании, который позволил бы выделить инвестиции в разработку и выпуск новых изделий.

В ходе исследования выявлено, что баланс портфеля ООО "Империя Сумок" удовлетворительный. Необходимо осваивать новые перспективные направления и укреплять положение новинок - трудных детей на рынке.

Баланс портфеля с точки зрения инвестиций хороший: прибыль от "Passo Avanti " сможет обеспечить поддержку " Poshete и Marzia ". А доля "неликвидного ассортимента - Francesco Molinary собак" в портфеле не так велика. Приоритет в инвестициях: поддержка Passo Avanti, развитие бренда Marzia, создание новых товаров. Бренд Poshete - необходимо сперва увеличить рентабельность производства, иначе инвестиции нецелесообразны. Бренд Askent - минимальная поддержка.

Бренд Francesco Molinary должен быть обновлен или репозицирован.

Для бренда Passo Avanti должны быть разработаны программы по увеличению объема производства в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок).

При недостатке будущих средств необходимо ввести в портфель большее количество новых продуктов под брендами Роshete и Marzia.

Портфель ООО "Империя Сумок" имеет явные отклонения от идеального портфеля, так как в нем отсутствуют такие бренды, изделия которых не являются "звездами", которые в свою очередь могли обеспечить высокую прибыль компании.

У матрицы БКГ существуют свои ограничения и недостатки, и как таковыми являются:

· темп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента -- входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным.

· темп роста рынка не говорят о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании.

· относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доля рынка -- результат прошлых усилий и не гарантирует лидерство в продукте в будущем.

· матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно.

Список использованной литературы

1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 - 71с.

2. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Исследование систем управления. Учеб. пособие для вузов. - Е. Академический проспект, 2003. - 176с.

3. Официальный сайт магазина "Империя сумок" http://ufa.imperiasumok.ru/?c

4. Статья "Введение в разработку портфельных стратегий"- http://powerbranding.ru/marketing-strategy/assortiment/

5. "Цели и этапы портфельного анализа" -http://www.std72.ru/dir/menedzhment/strategicheskij_menedzhment_uchebnoe_posobie_babanova_ju_v/glava_8_portfelnyj_analiz/196-1-0-3368

6. http://ru.wikipedia.org/wiki/Бостонская_консалтинговая_группа

7. http://matrix-sales.ru/articles/61-matritsa-bkg- идеал матрицы БКГ

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Анализ финансовых показателей ПАО "НКМЗ". Разработка путей минимизации затрат путем выбора оптимального метода калькулирования себестоимости и формирования цены. Влияние эффективности использования ресурсов предприятия на его финансовую устойчивость.

дипломная работа , добавлен 14.05.2015

Характеристика метода цепных постановок. Анализ рентабельности собственного капитала с применением двухфакторной и трёхфакторной моделей. Расчет общих показателей рентабельности предприятия и их анализ с использованием метода цепных подстановок.

курсовая работа , добавлен 01.05.2015

Виды планирования и способы разработки плана. Анализ основных показателей деятельности предприятия ООО "БратскАква". Анализ прибыльности и рентабельности. Пути совершенствования системы управления, сбытовой и маркетинговой политики данного предприятия.

дипломная работа , добавлен 08.12.2011

Проведение обобщающего анализа финансового состояния предприятия. Выполнение факторного анализа на основе составленной мультипликативной факторной модели. Оценка влияния факторов, используя с помощью метода цепных подстановок и метода абсолютных разниц.

контрольная работа , добавлен 04.02.2011

Сущность, цели и задачи анализа финансового состояния предприятия. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и технико-экономических показателей на примере ОАО "Нефтекамскнефтехим". Разработка рекомендаций по улучшению функционирования предприятия.

дипломная работа , добавлен 14.11.2010

Цель, задачи и информационная база оценки бизнеса. Анализ метода чистых активов и метода капитализации дохода в оценке стоимости бизнеса. Применение метода сделок. Повышение эффективности текущего управления предприятием. Принятие инвестиционного решения.

курсовая работа , добавлен 26.03.2013

Оценка финансовой деятельности предприятия на примере ОАО "МТС". Разработка мероприятий по его улучшению. Анализ основных показателей финансового состояния. Экономическая оценка эффективности предполагаемого проекта по улучшению финансового состояния.

курсовая работа , добавлен 06.06.2014

Сферы деятельности и общий анализ финансового состояния предприятия на основе отчета о прибылях и убытках. Ликвидность предприятия, его финансовое состояние. Анализ платежеспособности, финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности.

курсовая работа , добавлен 15.05.2012

Анализ основных показателей хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия. Основные финансовые коэффициенты. Оценка вероятности банкротства предприятия. Выработка направления по улучшению производственно-хозяйственной деятельности.

курсовая работа , добавлен 24.08.2010

Организационно-правовая форма предприятия. Структурный анализ внеоборотных активов. Анализ деловой активности и финансового цикла. Финансовая устойчивость, ликвидность баланса, рентабельность. Рекомендации по улучшению финансового состояния предприятия.

Наверное, сложно привести пример более простого, наглядного и известного инструмента анализ в маркетинге, чем матрица БКГ. Данная диаграмма поделена на 4 сектора и имеет запоминающиеся оригинальные названия («Дохлые собаки», «Звезды», «Дойные коровы» и «Трудные дети»). Пожалуй, сегодня она известна любому менеджеру, маркетологу, студенту или преподавателю.

Матрица, которая была разработана Бостонской консалтинговой группой , моментально завоевала популярность. Это произошло за счет наглядности и простоты анализа товаров, компаний или подразделений, на основе 2 объективных факторов: темпа рыночного роста и доли на рынке. И в нынешний момент любой экономист должен знать, как построить матрицу БКГ.

Суть

Матрица БКГ создана Брюсом Хендерсоном, основателем консалтинговой группы в Бостоне. Это отличный инструмент, необходимый для стратегического планирования в маркетинге. Он нужен для анализа своевременности продуктов фирмы, исходя из их актуального положения на рынке в соответствии с ростом сбыта этой продукции, а также занимаемой доли на рынке, выбранной для анализа этой компанией.

Этот инструмент для планирования и стратегического анализа теоретически полностью обоснован.

На матрице БКГ (пример построения и анализа приведен в статье ниже) по осям отображаются доля на рынке (горизонтальная) и рост рынка (вертикальная). Сочетание оценок данных показателей позволяет классифицировать товар, при этом выделив 4 роли товара для продающей или производящей его компании.

Если рассмотреть пример построения и анализа матрицы БКГ, то станет ясно, что ее цель - выявление актуальности продуктов фирмы в зависимости от увеличения рынка этой продукции, а также занимаемой им доли. Она называется «Рост-доля рынка».

На матрице БКГ относительная доля на рынке продукции компании отображается на одной из координатных осей, вторая же используется для измерения скорости роста рынка данному продукта.

BCG Matrix - это матрицы 2х2. В ней области бизнеса демонстрируются окружностями, центры которых находятся на пересечении координат, которые образуются величинами примерной доли компании на соответствующем рынке и темпами роста.

Квадранты матрицы

На примере построения и анализа матрицы БКГ также будет интересно рассмотреть, что каждому из квадрантов в ней даются определенные названия: «Звезды», «Трудные дети», «Собаки», «Дойные коровы». Рассмотрим каждую из них.

Трудные дети

Данные бизнес-области в растущих отраслях конкурируют, при этом занимают маленькую долю рынка. Это сочетание обстоятельств ведет к необходимости увеличения вложений для защиты собственной доли рынка, кроме того, гарантирования на нем выживания. Быстрые темпы роста рынка нуждаются в большой денежной наличности для того, чтобы этому росту соответствовать. Но такие бизнес-области генерируют доход организации с большим трудом из-за своей маленькой доли на рынке. Данные области в основном являются потребителями финансовой наличности, никак не ее генераторами, и ими остаются, пока их рыночная доля не изменится.

Звезды

К ним, как правило, относятся новые бизнес-направления, занимающие большую долю активно растущего рынка, на котором операции приносят большие прибыли. Такие бизнес-области можно смело назвать лидерами отраслей. Организациям они приносят очень высокий доход. Но основная проблема связана с выявлением правильного баланса между инвестициями в данную область и доходом с тем, чтобы гарантировать в будущем возвратность последних. Они являются лидерами на стремительно растущем рынке. «Звезды» дают хорошую прибыль, правда для поддержания таких позиций им требуются инвестиции. Интересно, что в случае стабилизации рынка они с легкостью могут оказаться «Дойными коровами».

Дойные коровы

«Дойные коровы» в матрице БКГ - это бизнес-области, получившие в прошлом достаточно большую долю рынка. Но рост соответствующей отрасли со временем заметно замедлился. В основном, «Дойные коровы» в прошлом были «Звездами», которые обеспечивают организации в настоящее время достаточную прибыль, чтобы на рынке удерживать собственные конкурентные позиции. В этих позициях поток финансовой наличности хорошо сбалансирован, так как для инвестиций в подобную бизнес-область требуется совсем немного.

Собаки

Это области в неспешно развивающихся отраслях с достаточно небольшой долей на рынке. В этом месте поток финансовой наличности в основном очень незначительный, даже чаще отрицательный. При этом каждый шаг организации, направленный к получению большей доли рынка, немедленно контратакуется конкурентами, доминирующими в данной отрасли.

Построение матрицы

Пересечение осей, в которых горизонтальная равна доле рынка, это и является матрицей БКГ. Пример построения и анализа, показанный ниже, демонстрирует, что она рассчитывается отношение своих продаж к продажам самого сильного конкурента или 3 конкурентов, что зависит от уровня концентрации на рынке.

Вертикальная ось говорит о темпе роста. Матрица БКГ, следовательно, образует 4 квадранта. При этом в каждом из них имеются различные товары.

В основе матрицы находится модель жизненного цикла товара, которая строится на основе 2 предположений:

Участие на растущем рынке говорит о повышенной потребности в материальных средствах для собственного развития, а именно - расширения и обновления производства, проведения рекламы и пр. В случае, если темп роста невелик, то товар в значительном финансировании не нуждается.
Бизнес, который имеет значительную долю рынка, получает в результате действия опыта конкурентное преимущество касательно издержек производства.

Использование матрицы БКГ

Следует учитывать при анализе положения определенных товаров или товарных групп на рынке, что при некоторых условиях «трудные дети» могут оказаться «звездами», в то время как «звезды» превратятся с приходом зрелости в «дойных коров», после чего и в «собак». Таким образом, опираясь на эти данные, можно выбрать основные варианты стратегий компании:

увеличение и рост доли рынка — превращение в «звезду» «знака вопроса»;
сохранение своей доли рынка — это стратегия, которая подходит для «дойных коров», чьи доходы важны для финансовых инноваций и растущих видов продуктов;
«сбор урожая», другими словами, получение быстрой прибыли в возможных размерах, в том числе за счет уменьшения доли рынка — это стратегия для «дойных коров», которые лишены будущего, а также неудачливых «собак» и «знаков вопроса»;
ликвидация бизнеса — стратегия для «знаков вопроса» и «собак», не имеющих возможностей инвестировать с целью улучшения собственных позиций.

Матрица может быть применена:

Преимущества

К преимуществам матрицы БКГ в плане ее использования как инструмента анализа внутренней среды компании можно отнести:

позволяет наглядно представить и проанализировать итоги применения принятых маркетинговых стратегий компании, положение на рынке, кроме того, вклад каждого конкретного вида деятельности (продукта) в итоги результата деятельности фирмы;
заостряет внимание именно на потребителе, а также ключевых результатах работы компании - продуктовой корзине предприятия (продукте), объемах производства, доходности и продаж, отталкиваясь от чего можно проанализировать предпринимаемые внутри организации для этого шаги;
дает обобщающую определенную картину о конкурентоспособности и спросе продукции компании;
показывает на приоритеты при подборе вариантов финансовых, производственных и маркетинговых решений по нескольким видам деятельности, созданию делового портфеля компании, стратегиям конкуренции;
представляет собой доступный для использования и понимания, простой подход к анализу продуктовой корзины компании;
помогает обосновать варианты различных маркетинговых стратегий.

Недостатки

К главным недостаткам матрицы можно отнести:

ориентирована в большей мере на компании - стремящихся к лидерству или лидеров;
основана на констатации и анализе достигнутого и без новых исследований не может дать подобную картину для будущего, при этом учесть влияние перемен во внутренней и внешней среде компании;
не дает точного ответа о потенциале, эффективности использования ресурсов предприятия и его возможностях (это важнейшее направление анализа остается за пределами возможностей матрицы);
при многономенклатурном производстве утрачивает такое свое достоинство, как наглядность, кроме того, требует раздельного рассмотрения товарных групп;
при ее подготовке могут появляться сложности с поиском необходимой информации по товарам конкурентов, например, их себестоимости, что в статистическую отчетность не включается, как и в годовые отчеты и балансы предприятий;
не дает понимания, что станет с «трудными детьми»: станут ли они неудачниками или лидерами, насколько долго «звезды» будут гореть, а «коровы» давать высокие удои;
характер рынка, количество конкурентов и прочие рыночные факторы не учитывает, что может привести к неверным стратегическим действиям;
матрица полностью сосредоточена на продуктовых стратегиях и финансовых потоках компании, при этом для нее являются не менее важными стратегии и в остальных областях: в технологиях, производстве, управлении, кадрах, инвестициях и пр.

Ограничения

У практики применения этой матрицы существуют свои минусы, плюсы, а также определенные границы её использования. К существенным ограничениям относится следующее:

Высокая доля, которой получилось достичь на рынке, является не единственным показателем успеха, и высокий уровень доходности при этом необязателен.
Стратегические перспективы каждого из портфелей компании должны быть приравнены к показателям темпов роста. Стоит учитывать, что для этого нужно, чтобы при этом соответствующие продукты в стратегической рассматриваемой перспективе пребывали в стабильных фазах жизненного цикла товара.
Периодически «Собаки» могут давать даже больше чистой прибыли, нежели «Дойные коровы». Следовательно, квадрант матрицы дает относительную правдивость.
Для определения будущей позиции организации на рынке и развития конкуренции достаточно понимать значение относительной доли рынка по методике BCG.
При тяжелых условиях конкуренции требуются другие инструменты анализа, другими словами, иной способ построения стратегии компании.

При применении матрицы БКГ необходимо правильно измерить относительную долю организации и скорость роста рынка.

Пример

Рассмотрим пример построение матрицы предприятия:

Составляем список элементов, которые необходимо проанализировать. Например, ассортиментные группы, товары, предприятия или филиалы компаний. Для каждого из них необходимо указать объем прибыли (продаж), аналогичные данные у ряда конкурентов (ключевого конкурента). Данные вносятся далее в таблицу.
Теперь необходимо вычислить, насколько уменьшились/увеличились объемы продаж в соответствии с предыдущим периодом.
Расчет доли рынка. Необходимо посчитать для каждого из товаров относительную долю на рынке по отношению к такому же товару у конкурента. Это можно сделать делением объема продаж определенного продукта компании на объем продаж того же продукта конкурента.

Строим матрицу БКГ

Лучше всего в Excel для таких целей пузырьковая диаграмма.

В ней по горизонтальной оси отображена относительная доля рынка. Темп рыночного роста - по вертикальной. Область диаграммы при этом поделена на 4 равных квадранта.

Для темпа роста центральное значение - 90 %. Для доли рынка - 1,00. Учитывая данные, следует распределить товарные категории.

«Звезды» - 2 и 3 товар. В компании имеются такие категории - и это достоинство. На этом этапе нужна только поддержка.
«Проблемы», «Трудные дети» - 1 и 4 товар. Для развития данных наименований требуются инвестиции. Схема возможного развития: создание преимущества - поддержка - распространение.
«Мертвый груз» («Собаки») - нет.
«Дойные коровы» - 5 товар. Приносит хорошую прибыль, которую можно применять для финансирования остальных продуктов.

Мы разобрали матрицу БКГ на примере.